Como de costumbre, cada decisión tenía importantes repercusiones en toda la organización. Y, si no alcanzaban las cifras establecidas en el presupuesto, Sarah sabía muy bien que los inversionistas la presionarían para que la empresa dejara de lado el rápido crecimiento y se centrara en la rentabilidad, una dirección que nadie quería tomar y que probablemente la obligaría a despedir a entre 15 y 20% de sus empleados.
Al doblar la esquina, casi chocó con un pequeño grupo de empleados jóvenes que salían del comedor. Absortos en una conversación y sonrientes, solo un par de ellos se fijaron en ella, abriendo un poco más los ojos y esbozando una leve sonrisa. ¿Formaban parte del equipo de producto? ¿En qué estaban trabajando? ¿Iban a cumplir con los plazos? Si las cosas no salían según lo previsto, ¿a cuál de ellos tendría que despedir?
Por qué es importante
Si ocupas un puesto en el que el impacto de tu equipo no es evidente en los resultados financieros generales de la empresa, este artículo es para ti. TÚ sabes que lo que haces es fundamental para el negocio, pero cuando llega la hora de la verdad (en época de presupuestos o en momentos de crisis), puede que no todos los directivos lo tengan claro.
Así que este es el reto: en la alta dirección, Las buenas intenciones, el esfuerzo e incluso los excelentes comentarios no garantizan la aprobación del presupuesto ni te protegen.. Los líderes empresariales deben tomar decisiones difíciles basadas en el retorno de la inversión medible, los riesgos evitados y el impacto en los resultados finales.
¿La cruda realidad? Si no puedes relacionar tu trabajo con las cosas que más le importan a tu director general (crecimiento, retención, productividad, control de riesgos, etc.), es posible que estés respetado... pero es posible que no obtengas los recursos que necesitas para realizar los cambios reales que imaginas. Y, lo que es peor, en tiempos de crisis, tu equipo puede tener dificultades para soportar recortes presupuestarios o despidos si el valor empresarial que aportas no es en abundancia claro para quienes toman la decisión.
Paso 1: Conoce la lista mental del director general
A. Rentabilidad y salud financiera
- ¿Cómo podemos alcanzar nuestros objetivos de rentabilidad este año sin dejar de impulsar el crecimiento?
- ¿Dónde podemos reducir costos o ineficiencias sin perjudicar la calidad o la moral?
- ¿Nuestras inversiones (personal, recursos, tecnología, etc.) están generando realmente un rendimiento cuantificable?
B. Crecimiento y participación en el mercado
- ¿Cuál es la forma más rápida y sostenible de aumentar los ingresos?
- ¿Estamos ganando terreno a nuestros competidores o perdiendo cuota de mercado sin darnos cuenta?
- ¿Cuál es la próxima gran palanca de crecimiento que aún no hemos accionado?
C. Liderazgo y talento
- ¿Contamos con suficientes líderes preparados para dar un paso al frente a medida que crecemos?
- ¿Cómo podemos prevenir el agotamiento y la rotación de personal en nuestros puestos más importantes?
- ¿Estamos realmente desarrollando un equipo sólido o solo tapando agujeros con cinta adhesiva?
D. Valor y retención del cliente
- ¿Estamos ofreciendo suficiente valor para que los clientes sigan siendo fieles incluso cuando aparecen opciones más baratas?
- ¿Cómo podemos fortalecer las relaciones con los clientes para que nos vean como indispensable?
- ¿Dónde corremos el riesgo de perder clientes y cuánto nos costará si no actuamos?
E. Riesgo y resiliencia
- ¿Cuál es el mayor riesgo que podría tomarnos por sorpresa este año?
- ¿Tenemos la capacidad de recuperación —financiera, operativa y en términos de reputación— necesaria para capear una recesión?
- ¿Cumplimos con la normativa, estamos seguros y protegidos frente a responsabilidades ocultas?
F. Innovación y posicionamiento futuro
- ¿Estamos avanzando lo suficientemente rápido como para seguir siendo relevantes dentro de cinco años?
- ¿Qué perturbaciones podrían hacer que nuestro modelo quedara obsoleto y cómo podemos responder antes de que sea demasiado tarde?
- ¿Estamos equilibrando una ejecución impecable hoy con la experimentación para el mañana?
G. Cultura y ejecución
- ¿Es nuestra cultura lo suficientemente fuerte como para crecer sin romperse?
- ¿Dónde nos están frenando o aumentando los costos los silos o las disfunciones?
- ¿Estoy dedicando demasiado tiempo a los detalles y no lo suficiente a dirigir el barco?
Cada programa que diseñas, cada decisión que tomas, cada iniciativa que llevas a cabo, cada contratación que realizas... es una oportunidad para ayudar a responder una o varias de estas preguntas. O, dicho al revés... si NO estás respondiendo a alguna de estas preguntas, ¿qué estás haciendo exactamente por la empresa?
Paso 2: Convertir la actividad en resultados
Una trampa común para las personas en conversaciones con los líderes es describir qué lo que hacen, no el impacto que tiene. Por ejemplo:
- Lo que podrías decir ahora: “Implementamos un programa de desarrollo de liderazgo para gerentes de nivel medio”.”
- Traducido a un lenguaje que el director general pueda entender: “Vamos a reducir la rotación de nuevos gerentes desde los niveles actuales (15%) hasta nuestro nuevo objetivo de 8%. Si lo conseguimos, ahorraremos a la empresa $1.5M en costos de sustitución, al tiempo que aumentaremos nuestra productividad en proyectos clave”.”
¿Cuál es la diferencia? Estás conectando los puntos desde: lo que hizo tu equipo → el cambio de comportamiento que provocó → el resultado empresarial.
Paso 3: Ponle un dólar $ign encima.
No es necesario ser un genio de las finanzas para calcular el valor de tu trabajo. Incluso una estimación aproximada que puedas respaldar con alguna evidencia es mucho más poderosa que no tener ninguna cifra. Empieza por:
- Ganancias por retención: Costo de reemplazar a un empleado × número de empleados retenidos gracias a sus programas.
- Mejoras en la productividad: Horas ahorradas × valor promedio por hora.
- Impacto del compromiso: ¿Qué tan valioso es que tus equipos trabajen a pleno rendimiento en lugar de limitarse a cumplir con lo mínimo? Cada empresa calcula esto de manera diferente, pero es un ejercicio muy útil que puedes realizar con tu equipo.
- Nuestros colegas del Instituto ROI proporcionar estas poderosas directrices para medir el impacto del compromiso, que puede utilizar como punto de partida.
- Evitar riesgos: Costo potencial de las infracciones de cumplimiento, pérdida de clientes o retrasos en los proyectos evitados.
- Impacto en los ingresos: Capacitación en habilitación de ventas o servicio al cliente que aumenta la conversión o la retención.
Paso 4: Utilice la prueba “Sin nosotros”
Pregúntese: si dejáramos de hacer esto mañana, ¿cuánto le costaría a la organización?
- ¿Aumentaría el volumen de negocios?
- ¿Disminuiría la satisfacción del cliente?
- ¿Perderíamos las certificaciones de cumplimiento o los contratos?
Estas preguntas contrafactuales ofrecen una imagen clara a los responsables de la toma de decisiones. Además, en tiempos de crisis, pueden ayudar a poner de manifiesto su impacto, que de otro modo podría pasarse por alto hasta que fuera demasiado tarde.
Paso 5: Preparar el negocio para el futuro
No te limites a hablar de los éxitos del pasado: relaciona tu trabajo con la salud a largo plazo de la empresa:
- Preparar a los líderes para los cambios del mercado.
- Fomentar la resiliencia en la fuerza laboral.
- Desarrollar habilidades para puestos que aún no existen.
- Fortalecer la marca del empleador para atraer a los mejores talentos.
Cuando se habla del futuro, a menudo el director general se siente como el único que mira hacia el horizonte. Si puedes demostrarle que tú también miras hacia adelante, ya sea para detectar riesgos u oportunidades, te sorprenderán las conversaciones y la confianza que eso generará. Imagínate en la proa del barco, mirando hacia las aguas que se extienden ante ti y transmitiendo información al capitán que está al timón; rápidamente te convertirás en un conducto de información importante y en una fuente de confianza.
Por qué funciona
Cuando hablas en términos de Resolver problemas costosos y crear valor cuantificable., aumentas las probabilidades de que tu proyecto o trabajo sea escuchado, comprendido y financiado.
Lista de verificación rápida:
- Identifica entre tres y cinco retos empresariales que tu equipo directivo no deja de mencionar en las reuniones generales como motivo de preocupación para la empresa.
- Relaciona cada reto con un resultado sobre el que tengas influencia directa.
- Calcule el impacto financiero (crecimiento, ahorro o riesgo evitado) de lo que está trabajando en ese reto.
- Pon cifras reales en dólares junto a tu impacto y explica tus cálculos.
- Prepárate con un ejemplo contundente de “Sin nosotros”.
- Comparte tus resultados en el lenguaje del liderazgo: resultados y cifras.
Reflexión final:
Quizás no elegiste tu carrera para hacer cálculos y centrarte en los resultados financieros, pero esos números son la clave para proteger y expandir el trabajo que más te importa. Así que ponte en el lugar de Sarah, siente un poco del estrés que ella siente y piensa como un director general: Habla en términos de resultados, proporciona respaldo financiero y observa cómo crece rápidamente tu capacidad para generar un impacto.
