El panorama: de la dirección al coaching
Hace unos cuatro años empezamos a notar que la tendencia del “gerente como coach” empezaba a ganar fuerza. Ahora es evidente que se trata de una revolución generalizada (aunque todavía discreta) en el ámbito del liderazgo.
¿Por qué está pasando esto?
Durante la mayor parte del siglo XX, el estándar de oro de la gestión era control: dirigir, supervisar y garantizar que cada entrega cumpliera con un estándar único de excelencia. El gerente ideal era el experto en resolución de problemas que podía arreglar cualquier cosa.
Pero en la última década, ese modelo comenzó a resquebrajarse, poniendo de manifiesto la necesidad de un nuevo enfoque.
McKinsey & Company describe la nueva era del liderazgo como una era centrada en empoderamiento y desarrollo de capacidades en lugar de “mando y control”. Deloitte's Tendencias globales en capital humano informa que las organizaciones que adoptan culturas de coaching superan a sus pares en agilidad, retención e innovación. Gallup Las investigaciones globales sobre el compromiso cuentan la misma historia: los empleados que mantienen conversaciones frecuentes con sus jefes, al estilo de un coaching, muestran un mayor rendimiento, satisfacción y lealtad. Revista de Negocios de Harvard llama a este cambio “El líder como entrenador” — Describiendo cómo los mejores líderes de hoy en día guían y desarrollan en lugar de dirigir y rehacer.
El cambio se está produciendo porque la complejidad y la necesidad de escalar rápidamente han roto el antiguo modelo.
Las organizaciones modernas son más planas, más rápidas y más dependientes de la colaboración que nunca. El mundo ya no recompensa a los líderes o gerentes por tener todas las respuestas, sino a aquellos que pueden ayudar a otros a encontrar sus propias respuestas.
Y para las empresas dirigidas por sus fundadores o las más pequeñas, este cambio no es una tendencia de lujo que puedan intentar implementar “algún día en un futuro lejano”, sino una estrategia de supervivencia. Cuando cada recurso cuenta, la diferencia entre “rehacer el trabajo” y “desarrollar capacidades” puede determinar si un negocio crece o se estanca.
Esto nos lleva a un hábito gerencial sutil pero costoso: respaldo.
¿Qué significa realmente “apoyo”?
En el béisbol, el respaldo es la red situada detrás del receptor, la última línea de defensa que evita que la pelota salga volando hacia las gradas.
En el liderazgo, el respaldo se produce cuando un gerente se convierte en esa red de seguridad, rehaciendo o revisando discretamente el trabajo de un miembro del equipo para asegurarse de que nada “se le escape”.
Suena noble. Pero con el tiempo, enseña al equipo a confiar en la red en lugar de mejorar su lanzamiento.
¿Alguna vez te has sorprendido pensando...
“Uf, será más rápido si lo hago yo”.”
“No quiero que se sientan mal, lo limpiaré discretamente”.”
“Esto es realmente importante, no puedo arriesgarme a equivocarme”.”
Si es así, estás en buena compañía. La mayoría de los líderes de alto rendimiento sienten este reflejo, un impulso que proviene de la conciencia y los altos estándares.
Pero detente un momento.
- ¿Qué está pasando realmente detrás de esa decisión?
- ¿Estás apoyando... o estás respaldando sutilmente?
Cuando el soporte se convierte en una señal
Después de unas cuantas rondas de “correcciones silenciosas”, la gente aprende. Empiezan a entregar trabajos que son lo suficientemente bueno, inconscientemente contando contigo para que lo arregles. Lo que comenzó como apoyo se convierte en una señal: que la excelencia solo reside en manos del jefe.
En términos organizativos, el respaldo se erosiona. autonomía y seguridad psicológica, dos de los indicadores más fiables del rendimiento del equipo. Investigación realizada por Amy Edmondson en Harvard demuestra que los equipos aprenden e innovan mejor cuando los líderes los orientan abiertamente y responden a los errores sin ponerse a la defensiva.
Y los metaanálisis sobre el liderazgo que fomenta la autonomía confirman que, cuando los empleados sienten que se confía en ellos para obtener resultados, la motivación y el rendimiento aumentan de forma considerable.
Cuando el ayudante se convierte en el limitador
Cada vez que rehicimos el trabajo de alguien, el mensaje no deseado seguía transmitiéndose en cierto modo., “No confío en que lo hagas bien”.”
La ironía es que la misma característica que hace que los líderes concienzudos sean fiables —su compromiso con la excelencia— es también la que puede frenar silenciosamente a sus equipos. Las investigaciones modernas sobre liderazgo refuerzan esta idea: tanto Deloitte como Gallup concluyen que los estilos directivos y correctivos crean dependencia, mientras que los comportamientos de coaching fomentan el compromiso y la agilidad.
Romper el ciclo
¿Qué pasaría si, en lugar de corregir, optaras por orientar abiertamente? ¿Qué pasaría si permitieras que saliera la versión imperfecta, seguida de un breve informe?
- ¿Qué funcionó?
- ¿Qué no funcionó?
- ¿Qué cambiaríamos la próxima vez?
Defina el éxito tan claramente desde el principio que su papel posterior se convierta en orientación, no rescate. Elogia los progresos públicamente y perfecciona en privado. Deja que la gente sentir El orgullo —y el aprendizaje— que proviene de la verdadera propiedad.
Para el informe directo: Cómo romper el ciclo desde abajo
¿Qué pasa si te encuentras en el otro lado de esta dinámica, viendo cómo tu jefe rehace tu trabajo? Es tentador rendirse y dejar que lo haga. Pero el antídoto contra el backstopping no es la retirada, sino la responsabilidad.
Intenta replantearlo:
- “Antes de sumergirme en este próximo proyecto, ¿podemos ponernos de acuerdo sobre lo que para ti es excelente?”
- “¿Sería útil hacer una revisión intermedia para que pueda hacer ajustes antes del borrador final?”
Y cuando tu trabajo esté editado, pregunta:
- “Me encantaría saber qué has cambiado. ¿Qué puedo aprender para la próxima vez?”.”
Esa única pregunta hace más que recuperar comentarios; recupera tu agencia. Porque el apoyo mutuo siempre es un patrón de dos personas: una nacida de la sobreprotección y la otra de la rendición silenciosa. Cuando cualquiera de las partes decide asumir la responsabilidad, el ciclo comienza a cambiar.
Una nota para los tradicionalistas de SJ
Si te identificas con el Temperamento tradicionalista — Valorar el deber, la fiabilidad y hacer las cosas “de la manera correcta” — El respaldo puede ser un reflejo particularmente profundo. Proviene de la responsabilidad, no del ego. Pero lo que parece responsable a corto plazo —rehacer el trabajo para garantizar la calidad— puede convertirse en irresponsable a largo plazo, cuando frena el crecimiento de los demás.
En el antiguo mundo del mando y control, corregir el trabajo de los demás era una virtud. En el mundo actual, impulsado por el coaching, responsabilidad real significa producir resultados a través de otros, no en lugar de de ellos. Los líderes que dominan este cambio —del control a la capacidad— encarnan el futuro del trabajo.
Para fundadores y gerentes de rápido crecimiento: el costo oculto del respaldo
Si diriges una startup o una pequeña empresa en fase de rápido crecimiento, el respaldo no es solo un mal hábito, sino que limita el crecimiento. Cada vez que intervienes para “salvar” un proyecto, cambias la certeza a corto plazo por la escalabilidad a largo plazo. Te conviertes en un obstáculo.
Los estudios sobre liderazgo de McKinsey muestran que los líderes del cuartil superior dedican aproximadamente un 50% más de tiempo al desarrollo y la delegación que a la resolución directa de problemas, y que sus equipos superan a sus homólogos en un 200 % en cuanto a crecimiento de los ingresos.
Entonces pregunta:
- ¿Cuántas horas dediqué esta semana? rehaciendo frente a en desarrollo?
- Si mi empresa pudiera crecer al ritmo de mi tolerancia a la imperfección, ¿qué tamaño podría alcanzar?
El respaldo puede preservar la calidad en el momento, pero impide silenciosamente que otros alcancen tu nivel. Y en una empresa emergente o en expansión, esa es la diferencia entre construir un negocio y convertirse en su cuello de botella.
El verdadero trabajo del liderazgo
En este marco, nuestra mayor vocación como líderes no es proteger nuestra gente del fracaso, sino para equipar que ellos se encarguen de ello. Como sigue confirmando la literatura sobre liderazgo, desde HBR's “El líder como coach” Según los modelos de rendimiento humano de Deloitte, los líderes que desarrollan capacidades en lugar de imponer el cumplimiento obtienen mejores resultados en todas las dimensiones medibles.
- ¿Se reduciría tu carga de trabajo si confiaras tanto en el proceso como en el resultado?
- ¿Aumentaría la iniciativa de su equipo si se sintieran verdaderamente responsables de los resultados?
Ese es el punto de inflexión: cuando dejas de respaldar y empiezas a liderar.
Adaptando el cambio a diferentes tipos
Como todos los líderes acaban aprendiendo, no existe un enfoque único para el coaching. La forma de dejar de respaldar depende de quién estás desarrollando.
Algunas personas anhelan la independencia desde el principio; otras necesitan la seguridad de que sigues estando ahí, en segundo plano. Esa variación no es aleatoria, sino que se deriva de la personalidad de cada persona. preferencias cognitivas y temperamento.
- SJ Tradicionalistas prosperan con la claridad y la estructura. Cuando dejas de respaldar, debes sustituir el control por previsibilidad — Expectativas claras, normas definidas y puntos de control visibles. Eso les ayuda a sentirse lo suficientemente seguros como para asumir la responsabilidad.
- Experimentadores SP Aprender haciendo. Darles espacio para probar, ajustar y repetir. Entrenarlos significa mantener una retroalimentación rápida, ligera y práctica. en el momento, no en la autopsia.
- Conceptualizadores NT Quieren lógica y eficiencia. Para ganarse su confianza, articule por qué Estás cambiando tu enfoque y cómo esto aumentará su influencia e impacto. Ellos responden a la autonomía combinada con el respeto intelectual.
- Idealistas NF están orientados al crecimiento, pero son sensibles a la armonía. Responderán mejor a los comentarios sobre su desarrollo que se formulen como estímulo en lugar de como corrección: “Así es como puedes mejorar” en lugar de “Esto es lo que está mal”.”
El principio es el mismo: pasar de fijación a en desarrollo — pero el camino para llegar allí depende de cada persona. El coaching teniendo en cuenta el tipo de la otra persona no es una gestión más suave; es calibración más inteligente a cómo cada persona crece mejor.
Reflexión final
La delegación no es una transferencia de tareas, es una transferencia de confianza. Y la confianza no puede crecer en un espacio donde siempre hay alguien más para evitar los errores. Así que la próxima vez que te sientas tentado a “simplemente arreglarlo”, haz una pausa y pregúntate:
¿Estoy asegurando el éxito de este proyecto... o de esta persona?
La diferencia lo es todo.
Referencias
- "Todo sobre los equipos: un nuevo enfoque para la transformación organizativa.”McKinsey & Company. Publicado en octubre de 2024.
- "Lo que realmente significa liderar de forma más eficaz mediante el empoderamiento.”McKinsey & Company. Publicado ~2018. (McKinsey & Company)
- "Equipos de alto rendimiento: un tema de liderazgo atemporal.McKinsey & Company.
- "Cómo ser un líder adaptable.”McKinsey & Company. Publicado el 4 de septiembre de 2022.
(McKinsey & Company) - Edmondson, A. C., “Seguridad psicológica y comportamiento de aprendizaje en equipos de trabajo.”Estudio del MIT. (Instituto Tecnológico de Massachusetts)
- “Cómo crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo”. Blog en línea de la Escuela de Negocios de Harvard. (Escuela de Negocios de Harvard Online)
- "Investigación: para sobresalir, los equipos diversos necesitan seguridad psicológica.”Harvard Business Review. Marzo de 2022. (Revista de Negocios de Harvard)
- "La relación entre la seguridad psicológica y la eficacia de los equipos directivos.”Artículo de PMC/NCBI. (PMC)
- "Empoderar a los empleados como impulsores del cambio: un enfoque ascendente.”Blog de Gerent. (gerent.com)
- "Nuevo liderazgo para una nueva era de organizaciones prósperas.”McKinsey & Company. 4 de mayo de 2023. (McKinsey & Company)
- "La evolución organizativa y el empoderamiento adecuado.”McKinsey & Company.
Un comentario
Es fantástico ver cómo el enfoque se está desplazando hacia el empoderamiento de los equipos a través del coaching. Generar confianza y orientar a los empleados, en lugar de limitarse a gestionarlos, marca una gran diferencia tanto en el rendimiento como en la satisfacción. Tengo curiosidad, ¿cuáles crees que son los mayores obstáculos para las organizaciones a la hora de intentar este cambio?