Há alguns anos, entrevistamos centenas de líderes seniores que refletiram sobre seus "segredos do sucesso" ou "o ponto de virada" com base em suas preferências cognitivas e temperamento. O objetivo era compartilhar essas percepções com as pessoas no início de suas carreiras, como forma de acelerar seu desenvolvimento. Ao longo do caminho, realizamos 19 sessões de cinema em Londres, Boston e Toronto... e aprendemos MUITO. Este artigo é baseado em uma história real que nos foi contada em uma dessas entrevistas. As percepções aqui contidas são universais para todos e servem como um lembrete importante que todos nós podemos ter em mente ao realizarmos nosso trabalho.
Lá estava ele novamente. Nate conhecia essa sensação. Ele a tinha tido todos os domingos à noite nos últimos sete anos. Assim que chegava a hora de pensar em ir para o escritório na segunda-feira de manhã, seu corpo se contraía e ele se sentia... nojento. Ele não se sentia aversão seu trabalho e gostava de sua equipe. Mas ele não gostava da pessoa que tinha de ser - que ele sentida ele tinha que ser - para ser o líder da equipe.
A armadilha da imitação
Nate sempre admirou sua antiga chefe. Essa líder - decidida, sem rodeios e rápida para assumir o comando - era o tipo de pessoa que assumia o controle de todas as salas em que entrava. Para Nate, essa líder representava o sucesso. Assim, quando Nate foi chamado para assumir esse mesmo cargo anos depois, ele supôs que precisaria seguir o mesmo manual.
Ele imitava o estilo dela. Diretivas incisivas. Menos perguntas. Mais ação. Ele adotou o tom, a postura e até mesmo as respostas concisas por e-mail. Aparentemente, ele tinha a mesma aparência.
Mas, por trás de tudo isso, algo parecia errado. Seus dias eram cheios de tensão. Suas interações o deixavam vazio. Ele não temia o trabalho em si, mas temia ser "aquele cara" todos os dias. Ele havia se tornado um ator em um papel que não havia sido escrito para ele.
No início, a equipe foi educada. Respeitosa. Mas, com o tempo, algo mudou. Os colegas ficaram menos engajados. Suas ideias recebiam reações mornas. Alguns até começaram a ignorá-lo completamente para obter conselhos ou feedback. O problema não eram suas habilidades. Não era o esforço. Era algo mais evasivo.
Eles não confiavam nele
Não porque Nate fosse desonesto ou antipático, mas porque não era congruente. Sua equipe havia trabalhado com ele por anos antes de sua promoção e o conhecia. Sua nova personalidade de liderança parecia desalinhada com o ser humano que eles conheciam antes de sua promoção. As pessoas sentiram o desempenho. E é da natureza humana que, quando não sabemos qual versão de alguém vamos receber (seu verdadeiro eu ou seu "eu de liderança"), hesitamos. Nós nos retraímos e a confiança diminui.
O ponto de virada
Após sete anos no cargo, Nate chegou a um ponto de ruptura. Exausto e desiludido, ele parou uma manhã na porta de seu escritório. Mais tarde, ele descreveu esse momento como simples, mas radical; foi o ponto de virada.
"Lembro-me de estar lá e pensar - e se eu aparecesse como ME hoje? Não estou tentando ser outra pessoa. Apenas... eu. E se isso não funcionar, vou pensar em outra coisa".
Esse dia mudou tudo.
Nate começou a liderar com curiosidade em vez de certeza. Ele deu espaço para as pessoas falarem. Ele fez perguntas. Ele riu mais. Parou de tentar se igualar à energia e ao estilo de seu antecessor e, em vez disso, passou a usar o seu próprio estilo. Em poucos meses, a cultura de sua equipe começou a mudar. O moral melhorou. Os projetos avançaram com mais fluidez. Os colegas começaram a chamá-lo novamente, desta vez para obter sua visão real, não sua aprovação.
Nate considera esse momento o verdadeiro início de sua jornada de liderança.
Por que isso é importante
A história de Nate não é única. Todos os dias, líderes de todos os níveis - novos e experientes - se encaixam em papéis moldados mais pela imitação do que pela autenticidade. Muitas vezes acreditamos que a "liderança" tem uma aparência específica. Talvez ela seja ousada e assertiva. Ou sempre calma e visionária. Seguimos as dicas daqueles que nos antecederam e, muitas vezes, tentamos inconscientemente nos encaixar em seus moldes.
Mas a verdade é que: os melhores líderes não são aqueles que mais se assemelham a outros líderes ou que correspondem a alguma norma geral de liderança - são aqueles que se apresentam como eles mesmos.
Quando lideramos com base em nossa conexão natural, em nossos instintos e em nosso verdadeiro estilo, utilizamos algo mais poderoso do que a técnica: utilizamos a confiança. As pessoas reconhecem a consistência. Elas reagem à sinceridade. Elas se inclinam quando sentem o alinhamento entre o que você diz e quem você é.
Não se trata de ser suave ou excessivamente introspectivo. Trata-se de aproveitar dois dos principais mecanismos de influência: credibilidade e conexão. E essas não podem ser fabricadas. Eles são conquistados com o tempo por meio da consistência e da congruência.
Tudo começa com a simples ideia de que você não precisa se tornar outra pessoa para ser um grande líder. Na verdade, quanto mais cedo você parar de tentar ser outra pessoa, mais cedo começará sua verdadeira jornada de liderança.
1 Comentário
Todo grande líder acaba percebendo que não pode ser tudo para todas as pessoas. Assumir o risco de ser autêntico o deixará vulnerável a críticas, mas, ao mesmo tempo, gera confiança porque os outros percebem que, por meio desse exemplo, também podem ser autênticos e, como resultado, a equipe pode realmente se abrir. Acrescente a isso um forte senso de visão e metas claras e a equipe terá dado um passo gigantesco rumo à realização.