Il y a quelques années, nous avons interviewé des centaines de hauts dirigeants qui réfléchissaient à leurs "secrets de réussite" ou au "tournant décisif" en fonction de leurs préférences cognitives et de leur tempérament. L'objectif était de partager ces connaissances avec des personnes en début de carrière afin d'accélérer leur développement. Nous avons ainsi réalisé 19 séances de cinéma à Londres, Boston et Toronto... et nous avons beaucoup appris. Cet article est basé sur une histoire réelle qui nous a été racontée lors d'un de ces entretiens. Les idées qu'il contient sont universelles et constituent un rappel important que nous pouvons tous garder à l'esprit dans le cadre de notre travail.
C'était encore le cas. Nate connaissait ce sentiment. Il l'éprouvait tous les dimanches soirs depuis 7 ans. Dès qu'il pensait à se rendre au bureau le lundi matin, son corps se contractait et il se sentait... dégoûtant. Il n'a pas aversion Il aimait son travail et son équipe. Mais il n'aimait pas la personne qu'il devait être - qu'il ressentie il devait l'être - pour être le leader de l'équipe.
Le piège de l'imitation
Nate a toujours admiré son ancienne patronne. Cette dirigeante - décidée, sans état d'âme et prompte à prendre les commandes - était le genre de personne qui prenait le contrôle de chaque pièce dans laquelle elle entrait. Pour Nate, cette dirigeante représentait la réussite. Aussi, lorsque Nate a été appelé à occuper ce même poste des années plus tard, il a supposé qu'il devait suivre le même schéma.
Il a imité son style. Des directives précises. Moins de questions. Plus d'action. Il a adopté le ton, la posture et même les réponses laconiques aux courriels. En apparence, il avait l'air d'être à la hauteur.
Mais au fond, quelque chose ne tournait pas rond. Ses journées étaient remplies de tensions. Ses interactions lui donnaient l'impression d'être vide. Il ne redoutait pas le travail en lui-même, mais il redoutait d'être "ce type" tous les jours. Il était devenu un acteur dans un rôle qui n'avait pas été écrit pour lui.
Au début, l'équipe était polie. Respectueuse. Mais au fil du temps, quelque chose a changé. Les collègues sont devenus moins engagés. Ses idées ont suscité des réactions mitigées. Quelques-uns ont même commencé à l'ignorer complètement pour lui demander des conseils ou un retour d'information. Le problème ne venait pas de ses compétences. Ce n'était pas l'effort. C'était quelque chose de plus insaisissable.
Ils ne lui faisaient pas confiance
Non pas parce que Nate était malhonnête ou méchant, mais parce qu'il n'était pas congruent. Son équipe avait travaillé avec lui pendant des années avant sa promotion et le connaissait. Sa nouvelle personnalité de leader ne correspondait pas à l'homme qu'ils avaient connu avant sa promotion. Les gens ont senti la performance. Et il est dans la nature humaine que lorsque nous ne savons pas quelle version de quelqu'un nous allons obtenir (son vrai moi ou son "moi dirigeant"), nous hésitons. Nous nous retenons et la confiance s'érode.
Le tournant
Sept ans plus tard, Nate atteint un point de rupture. Épuisé et désillusionné, il s'est arrêté un matin devant la porte de son bureau. Il l'a décrit plus tard comme un moment simple mais radical ; c'était le tournant.
Je me souviens d'avoir été là et de m'être dit : "Et si je me présentais en tant que ME aujourd'hui ? Ne pas essayer d'être quelqu'un d'autre. Juste... moi. Et si ça ne marche pas, je trouverai autre chose."
Ce jour-là a tout changé.
Nate a commencé à diriger avec curiosité plutôt qu'avec certitude. Il a donné aux gens la possibilité de parler. Il a posé des questions. Il a ri davantage. Il a cessé d'essayer d'égaler l'énergie et le style de son prédécesseur - au lieu de cela, il a apporté les siens. En quelques mois, la culture de son équipe a commencé à évoluer. Le moral s'est amélioré. Les projets se sont déroulés de manière plus fluide. Ses collègues ont recommencé à le solliciter, cette fois-ci pour obtenir son avis et non son approbation.
Nate considère ce moment comme le véritable point de départ de son parcours de dirigeant.
Pourquoi c'est important
L'histoire de Nate n'est pas unique. Chaque jour, des dirigeants de tous niveaux - nouveaux ou expérimentés - se glissent dans des rôles davantage marqués par l'imitation que par l'authenticité. Nous pensons souvent que le "leadership" a une certaine allure. Il est peut-être audacieux et assertif. Ou toujours calme et visionnaire. Nous nous inspirons de ceux qui nous ont précédés et essayons souvent inconsciemment de nous couler dans leur moule.
Mais la vérité, c'est que les meilleurs dirigeants ne sont pas ceux qui ressemblent le plus à d'autres dirigeants ou qui correspondent à une norme générale de leadership - ce sont ceux qui se présentent tels qu'ils sont.
Lorsque nous dirigeons à partir de notre câblage naturel, de nos instincts et de notre véritable style, nous puisons dans quelque chose de plus puissant que la technique : nous puisons dans la confiance. Les gens reconnaissent la cohérence. Ils réagissent à la sincérité. Ils s'y intéressent lorsqu'ils sentent un alignement entre ce que vous dites et ce que vous êtes.
Il ne s'agit pas d'être doux ou trop introspectif. Il s'agit de tirer parti de deux des principaux moteurs de l'influence : la crédibilité et la connexion. Ces deux éléments ne peuvent pas être fabriqués. Elles se gagnent au fil du temps grâce à la cohérence et à la concordance.
Tout commence par l'idée simple que il n'est pas nécessaire de devenir quelqu'un d'autre pour être un grand leader. En fait, plus tôt vous cesserez d'essayer d'être quelqu'un d'autre, plus tôt commencera votre véritable parcours de leader.
Un commentaire
Tout grand dirigeant finit par se rendre compte qu'il ne peut pas être tout pour tout le monde. En prenant le risque d'être authentique, il s'expose aux critiques, mais en même temps, il instaure la confiance parce que les autres réalisent que, grâce à cet exemple, ils peuvent aussi être authentiques et que l'équipe peut ainsi s'ouvrir. Si l'on ajoute à cela un sens aigu de la vision et des objectifs clairs, l'équipe a fait un pas de géant vers la réussite.