O panorama: da direção ao coaching
Começamos a perceber a tendência do “gerente como coach” ganhando força há cerca de quatro anos. Agora, é claramente uma revolução generalizada (mas ainda discreta) no campo da liderança.
Por que isso está acontecendo?
Durante a maior parte do século XX, o padrão-ouro da gestão era controle: dirigir, inspecionar e garantir que todos os resultados atendessem a um padrão único de excelência. O gerente ideal era o especialista em resolução de problemas que conseguia consertar qualquer coisa.
Mas, na última década, esse modelo começou a falhar, revelando a necessidade de uma nova abordagem.
A McKinsey & Company descreve a nova era da liderança como uma era focada em capacitação e desenvolvimento de competências em vez de “comando e controle”. Deloitte’s Tendências globais em capital humano relata que as organizações que adotam culturas de coaching superam seus pares em agilidade, retenção e inovação. Gallup Pesquisas globais sobre engajamento mostram o mesmo resultado: funcionários que têm conversas frequentes com seus gerentes, no estilo coaching, apresentam melhor desempenho, maior satisfação e mais lealdade. Revista de Negócios de Harvard chama essa mudança de “O líder como coach” — descrevendo como os melhores líderes de hoje orientam e desenvolvem, em vez de dirigir e refazer.
A mudança está ocorrendo porque a complexidade e a necessidade de escala em alta velocidade quebraram o modelo antigo.
As organizações modernas são mais horizontais, mais rápidas e mais dependentes da colaboração do que nunca. O mundo já não recompensa os líderes ou gestores por terem todas as respostas — recompensa aqueles que conseguem ajudar os outros a encontrar suas próprias respostas.
E para empresas menores ou lideradas por seus fundadores, essa mudança não é uma tendência luxuosa que elas podem buscar implementar “em um futuro distante” — é uma estratégia de sobrevivência. Quando todos os recursos são importantes, a diferença entre “refazer o trabalho” e “desenvolver capacidades” pode definir se uma empresa cresce ou estagna.
Isso nos leva a um hábito gerencial sutil, mas caro: apoio.
O que realmente significa “apoio técnico”
No beisebol, o rede de segurança é a rede atrás do apanhador — a última linha de defesa que impede a bola de voar para as arquibancadas.
Na liderança, o apoio ocorre quando um gerente se torna essa rede de segurança — silenciosamente refazendo ou revisando o trabalho de um membro da equipe para garantir que nada “passe despercebido”.
Parece nobre. Mas, com o tempo, isso ensina a equipe a confiar na rede em vez de melhorar seus arremessos.
Você já se pegou pensando...
“Ah, vai ser mais rápido se eu fizer isso.”
“Não quero que eles se sintam mal — vou limpar tudo discretamente.”
“Isso é muito importante — não posso correr o risco de errar.”
Se sim, você está em boa companhia. A maioria dos líderes de alto desempenho sente esse reflexo — um impulso que vem da consciência e dos altos padrões.
Mas pare por um momento.
- O que está realmente acontecendo por trás dessa decisão?
- Você está apoiando... ou está sutilmente dando suporte?
Quando o suporte se transforma em um sinal
Após algumas rodadas de “correções silenciosas”, as pessoas aprendem. Elas começam a entregar trabalhos que são apenas bom o suficiente, inconscientemente contando com você para fazer o que é certo. O que começou como apoio se torna um sinal — de que a excelência reside apenas nas mãos do chefe.
Em termos organizacionais, o apoio enfraquece autonomia e segurança psicológica, dois dos indicadores mais fortes do desempenho da equipe. Pesquisa realizada por Amy Edmondson em Harvard mostra que as equipes aprendem e inovam melhor quando os líderes orientam abertamente e respondem de forma não defensiva aos erros.
E meta-análises sobre liderança que apoia a autonomia confirmam que, quando os funcionários sentem que confiam neles para obter resultados, a motivação e o desempenho aumentam significativamente.
Quando o Auxiliar se Torna o Limitador
Sempre que refazemos o trabalho de alguém, a mensagem não intencional ainda transparece em algum nível., “Não confio que você faça isso direito.”
A ironia é que a característica que torna os líderes conscienciosos confiáveis — seu compromisso com a excelência — é também a que pode, silenciosamente, impedir o avanço de suas equipes. Pesquisas modernas sobre liderança reforçam isso: tanto a Deloitte quanto a Gallup concluíram que estilos diretivos e com muitas correções criam dependência, enquanto comportamentos de coaching promovem engajamento e agilidade.
Quebrando o ciclo
E se, em vez de corrigir, você optasse por orientar abertamente? E se você permitisse que a versão imperfeita fosse divulgada, seguida por um breve resumo:
- O que funcionou?
- O que não funcionou?
- O que ajustaríamos da próxima vez?
Defina o sucesso de forma tão clara no início que sua função depois se torne orientação, não resgate. Elogie o progresso publicamente e refine em particular. Deixe as pessoas sentir o orgulho — e o aprendizado — que advêm da verdadeira propriedade.
Para o subordinado direto: como quebrar o ciclo a partir de baixo
E se você estiver do outro lado dessa dinâmica — vendo seu gerente refazer seu trabalho? É tentador desistir e deixar que ele faça isso. Mas o antídoto para o backstopping não é recuar; é assumir a responsabilidade.
Tente reformular:
- “Antes de mergulhar neste próximo projeto, podemos chegar a um consenso sobre o que é excelente para você?”
- “Seria útil se fizéssemos uma revisão intermediária para que eu possa fazer ajustes antes da versão final?”
E quando seu trabalho for editado, pergunte:
- “Gostaria muito de entender o que você mudou — o que posso aprender para a próxima vez?”
Essa única pergunta faz mais do que recuperar feedback; ela recupera sua autonomia. Porque o apoio mútuo é sempre um padrão de duas pessoas — uma nascida do excesso de proteção, a outra da rendição silenciosa. Quando qualquer uma das partes escolhe assumir a responsabilidade, o ciclo começa a mudar.
Uma nota para os tradicionalistas SJ
Se você se identifica com o Temperamento tradicionalista — valorizar o dever, a confiabilidade e fazer as coisas “da maneira certa” — o apoio pode ser um reflexo particularmente profundo. Isso vem da responsabilidade, não do ego. Mas o que parece responsável no curto prazo — refazer o trabalho para garantir a qualidade — pode se tornar irresponsável a longo prazo, quando isso impede o crescimento dos outros.
No antigo mundo de comando e controle, corrigir o trabalho dos outros era uma virtude. No mundo atual, orientado pelo coaching, responsabilidade real significa produzir resultados através de outros, não em vez disso deles. Os líderes que dominam essa mudança — do controle para a capacidade — representam o futuro do trabalho.
Para fundadores e gestores de empresas em rápido crescimento: o custo oculto do apoio financeiro
Se você está liderando uma startup ou uma pequena empresa em rápido crescimento, o backstopping não é apenas um mau hábito — é um limitador de crescimento. Cada vez que você intervém para “salvar” um resultado, você troca a certeza de curto prazo pela escalabilidade de longo prazo. Você se torna a restrição.
Estudos de liderança da McKinsey mostram que os líderes do quartil superior dedicam aproximadamente 50% mais tempo ao desenvolvimento e à delegação do que à resolução direta de problemas — e suas equipes superam os colegas em 2× em termos de crescimento de receita.
Então pergunte:
- Quantas horas passei esta semana refazer versus em desenvolvimento?
- Se minha empresa pudesse crescer na mesma proporção que minha tolerância à imperfeição, qual seria o seu tamanho?
O apoio pode preservar a qualidade no momento, mas impede discretamente que outros alcancem o mesmo nível que você. E em uma startup ou scale-up, essa é a diferença entre construir um negócio e se tornar seu gargalo.
O verdadeiro trabalho da liderança
Nesse contexto, nossa maior vocação como líderes não é proteger nosso povo do fracasso, mas para equipar eles para lidar com isso. Como a literatura sobre liderança continua confirmando — desde a HBR “Líder como Coach” De acordo com os modelos de desempenho humano da Deloitte, os líderes que desenvolvem capacidades em vez de impor conformidade apresentam um desempenho superior em todas as dimensões mensuráveis.
- Sua carga de trabalho diminuiria se você confiasse tanto no processo quanto no resultado?
- A iniciativa da sua equipe aumentaria se eles se sentissem verdadeiramente responsáveis pelos resultados?
Esse é o ponto de virada — quando você deixa de apoiar e começa a liderar.
Adaptando a mudança a diferentes tipos
Como todo líder acaba aprendendo, não existe uma abordagem única para o coaching. A maneira como você deixa de apoiar depende de: quem você está desenvolvendo.
Algumas pessoas anseiam por independência desde o início; outras precisam da garantia de que você ainda estará por perto. Essa variação não é aleatória — ela decorre da personalidade de cada pessoa. preferências cognitivas e temperamento.
- Tradicionalistas SJ prosperam com clareza e estrutura. Quando você para de apoiar, deve substituir o controle por previsibilidade — expectativas claras, padrões definidos e pontos de verificação visíveis. Isso ajuda-os a sentir-se suficientemente seguros para assumir a responsabilidade.
- Experientes em SP aprender na prática. Dê a eles espaço para testar, ajustar e iterar. Orientá-los significa manter o feedback rápido, leve e prático — no momento, não na autópsia.
- Conceitualizadores NT querem lógica e eficiência. Para ganhar a confiança deles, articule por que Você está mudando sua abordagem e como isso aumentará a influência e o impacto deles. Eles respondem à autonomia combinada com respeito intelectual.
- Idealistas NF são orientados para o crescimento, mas sensíveis à harmonia. Eles respondem melhor a comentários sobre o desenvolvimento apresentados como incentivo, em vez de correção — “Veja como você pode melhorar” em vez de “Veja o que está errado”.”
O princípio é o mesmo — passar de fixação para em desenvolvimento — mas o caminho até lá depende de cada indivíduo. O coaching tendo em mente o tipo de personalidade da outra pessoa não é uma gestão mais branda; é calibração mais inteligente para que cada pessoa cresça da melhor maneira possível.
Reflexão final
Delegar não é transferir tarefas — é transferir confiança. E a confiança não pode crescer em um ambiente onde sempre há alguém para impedir os erros. Portanto, da próxima vez que você se sentir tentado a “simplesmente consertar”, pare e pergunte:
Estou garantindo o sucesso deste projeto... ou desta pessoa?
A diferença é tudo.
Referências
- "Tudo sobre equipes: uma nova abordagem para a transformação organizacional.”McKinsey & Company. Publicado em outubro de 2024.
- "O que realmente significa liderar de forma mais eficaz por meio do empoderamento.”McKinsey & Company. Publicado em ~2018. (McKinsey & Company)
- "Equipes de alto desempenho: um tema atemporal sobre liderança.” McKinsey & Company.
- "Como ser um líder adaptável.”McKinsey & Company. Publicado em 4 de setembro de 2022.
(McKinsey & Company) - Edmondson, A. C., “Segurança psicológica e comportamento de aprendizagem em equipes de trabalho.”Estudo do MIT. (Instituto de Tecnologia de Massachusetts)
- “Como construir segurança psicológica no local de trabalho.” Blog online da Harvard Business School. (Escola de Negócios de Harvard Online)
- "Pesquisa: para se destacarem, equipes diversificadas precisam de segurança psicológica.”Harvard Business Review. Março de 2022. (Revista de Negócios de Harvard)
- "A relação entre segurança psicológica e eficácia das equipes de gestão.”Artigo PMC/NCBI. (PMC)
- "Capacitar os funcionários como defensores da mudança: uma abordagem ascendente.”Blog do Gerente. (gerent.com)
- "Nova liderança para uma nova era de organizações prósperas.”McKinsey & Company. 4 de maio de 2023. (McKinsey & Company)
- "Evolução organizacional e empoderamento adequado.”McKinsey & Company.
1 Comentário
É ótimo ver o foco mudando para o empoderamento das equipes por meio do coaching. Construir confiança e orientar os funcionários, em vez de apenas gerenciá-los, faz uma enorme diferença tanto no desempenho quanto na satisfação. Estou curioso: quais você acha que são os maiores obstáculos para as organizações quando tentam fazer essa mudança?