La paradoja de la prevención
Un cliente nuestro ha desarrollado algo extraordinario: un protocolo diseñado para retrasar o incluso prevenir la aparición de la diabetes de tipo 1. Para las personas cuyos indicadores precoces muestran que están en riesgo, este tratamiento puede mantener a raya la enfermedad hasta dos años. Dos años de libertad. Dos años sin inyecciones, sin el cálculo diario de azúcar en sangre e insulina. Dos años que podrían, con los nuevos tratamientos adecuados que surjan en ese plazo, prolongarse indefinidamente.
¿El reto? No es la ciencia. Es la capacidad del sistema para adoptarla.
Cuando esta empresa presenta su descubrimiento a los profesionales sanitarios, suele encontrarse con una vacilación cortés pero fatal. Los médicos asienten, están de acuerdo en que es interesante y luego dicen en voz baja: “No son mi problema: aún no tienen diabetes”.”
Esta frase refleja algo fundamental de la sanidad moderna y, cada vez más, del liderazgo organizativo en general. Hemos construido sistemas enteros para reaccionar ante los síntomas en lugar de prevenirlos. Una persona, o un equipo, tiene que estar fallando visiblemente antes de que alguien sienta el permiso o la obligación de actuar, o antes de que se disponga de un presupuesto.
Creo que esto es inercia organizativa disfrazada de responsabilidad.
Y las consecuencias están en todas partes: en sanidad significa más pacientes, menos profesionales, más agotamiento, menos recursos. Sistemas atrapados en un bucle perpetuo de extinción de incendios, incapaces de imaginar otro camino.
Diagnóstico de la organización
Hace varios años, empezamos a trabajar con una división del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido. Clínicos, enfermeras, especialistas y administradores brillantes estaban siendo promovidos a puestos directivos con poca o ninguna preparación para dirigir personas. Los resultados eran previsibles y dolorosos: más de la mitad dimitían o se marchaban en el plazo de un año.
To their credit, and with the help of a compelling argument from their Head of People, the client didn’t rationalize it away. They treated it like the open wound it was. They funded a high-potential leadership program, backed it at the senior level, and asked us to help rebuild the system from within.
The early results were remarkable. Teams that had been wavering between somewhat cautious to fully toxic began to collaborate. Los directivos que estaban abrumados empezaron a dirigir con claridad. El “tratamiento” funcionó, hasta el punto de que la propia dirección pidió experimentar las herramientas y la formación. No solo siguieron la formación, sino que encargaron un riguroso estudio externo para medir el impacto y acordaron trabajar con nosotros para desplegarlo en toda la organización de 5.000 personas.
El cambio mensurable
Los datos que obtuvimos con la ayuda de un investigador independiente lo decían todo:
- Intención de quedarse aumentó un 22%, mejorando directamente la retención.
- Relación con el empleador subió un 13%: mayor compromiso y fidelidad.
- Diversidad de ideas compartidas aumentó un 7%, una clara señal de mayor seguridad psicológica.
- Autoconocimiento saltó un 27%: menos puntos ciegos, mejores decisiones, equipos más eficaces, mejores líderes.
En términos financieros, la mejora de la retención ahorró a la organización más de 1 millón de libras en el primer año. En la década siguiente, estas herramientas se implantaron en miles de empleados. La eficiencia aumentó. El agotamiento disminuyó. Se ahorraron millones. La herida había cicatrizado.
Cuando el éxito borra la memoria
Y entonces, como ocurre a menudo, el equipo directivo cambió. Uno a uno, los ejecutivos que habían vivido la crisis anterior -que habían visto de primera mano lo mal que podía llegar a ir- se marcharon. Sus sucesores heredaron una organización con muchas otras “heridas abiertas” más evidentes que requerían su atención inmediata.
Cuando surgió el tema de la renovación del programa de liderazgo, la conversación adquirió un tono familiar: el lenguaje del triaje: “Ahora mismo tenemos tantos asuntos prioritarios que compiten entre sí. No podemos dedicar recursos a esto”.”
Suena pragmático. Incluso responsable. Y así es como empieza el declive: bajo la apariencia de priorización. Los mismos ejecutivos a los que nunca se les ocurriría saltarse la esterilización de urgencias para ahorrar dinero se convencen a sí mismos de que la salud del liderazgo es “opcional”.”
No lo es. Es el único sistema que mantiene a los otros funcionando.
Reasignar recursos es como si un hospital decidiera reducir costes saltándose el control de infecciones: puede que te salgas con la tuya durante un tiempo, pero estás sembrando la siguiente crisis incluso mientras te felicitas por la eficiencia y el ahorro de costes.
La ironía es brutal: el propio éxito de la inversión anterior, que demostró de forma independiente que aportaba un valor tangible, hizo que fuera fácil pasar por alto sus beneficios. Los líderes que recordaban por qué era importante se habían ido, y quienes los sustituyeron confundieron la ausencia de dolor con la ausencia de riesgo. Los recursos se destinaron a lo que sangraba más visiblemente, como si el triaje perpetuo fuera la definición de liderazgo.
Es una especie de amnesia organizativa: olvidar que la propia competencia requiere mantenimiento.
Así es como se reafirma la inercia: mediante la fatiga, el cortoplacismo y la reconfortante ilusión de que “hay tantos problemas”.”
Lo que ven los líderes de L&D
Dentro de estos sistemas, los responsables de formación y desarrollo viven esta paradoja cada día. Son los primeros en ver las primeras señales de alarma -bajada de moral, estancamiento de la comunicación, aumento de las tasas de rotación- y, sin embargo, suelen ser los últimos en ser escuchados cuando los presupuestos se ajustan.
Saben exactamente cómo acaba esta historia porque han visto la precuela.
Cuando la conversación cambia a “iniciativas de mayor prioridad”, pueden sentir que el suelo cede bajo sus pies. El problema no es que a los altos cargos no les importe, sino que han sido condicionados a ver la prevención como lujo.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes de L&D?
Pueden cambiar el marco.
En lugar de vender el desarrollo como formación, véndalo como mitigación de riesgos. Cuantifique el coste de las bajas, las horas perdidas por conflictos, el lastre que supone para la productividad la falta de comunicación. Utilice el lenguaje que ya habla la alta dirección -eficiencia, retención, continuidad financiera- y vincúlelo directamente a parámetros de comportamiento que puedan medirse, auditarse y preverse.
Y lo que es más importante, pueden servir de espejo. Cuando alguien dice, “No podemos permitírnoslo ahora mismo”.” la respuesta correcta es:
“¿Qué cree que será más barato: mantener la salud del liderazgo o reparar nuestra próxima crisis de cultura?”.”
No es desafío; es diagnóstico.
La ilusión de la estabilidad
En medicina, la prevención rara vez ocupa los titulares. El cirujano que salva una sola vida siempre será más celebrado que el médico que evita diez hospitalizaciones. En las organizaciones ocurre lo mismo. Premiamos la heroicidad de la gestión de crisis y desfinanciamos en silencio los sistemas que hacen innecesarias las crisis.
Cuanto mejor funciona una medida preventiva, más fácil es olvidar por qué era importante.
Lo invisible siempre está en peligro.
La verdadera enfermedad
Nuestros sistemas sanitarios y nuestras culturas de liderazgo comparten a menudo una misma patología: confunden urgencia con importancia. Esperamos al dolor antes de actuar, y lo llamamos disciplina y concentración. Pero el futuro no lo ganan quienes reaccionan más rápido ante las emergencias. Lo ganan quienes construyen organizaciones lo bastante resistentes para evitarlas.
En cifras
Para concretar el “coste de la prevención”, echemos cuentas.
Un centro típico del NHS emplea a unas 5.000 personas: enfermeras, médicos, administradores y personal de apoyo.
Antes de la pandemia, la rotación media anual del personal del SNS rondaba el 7-8%. En 2023, había aumentado hasta aproximadamente el 12%.
Esa subida de cuatro puntos puede parecer pequeña. Pero no lo es.
El coste local
Para un fondo de 5.000 personas:
- Con un 8% de facturación: 400 personas se marchan cada año.
- Con un 12% de facturación: 600 personas se marchan.
- Eso es 200 bajas adicionales anualmente.
Con un coste medio de sustitución de 12.000 libras por empleado - a conservador Según las estimaciones del NHS, ese cambio representa aproximadamente 2,4 millones de libras al año en costes directos de facturación.
Si a esto se añade el recurso a personal interino y temporal (que aumenta los costes de personal en una media del 30% en los hospitales con alta rotación), la cifra real se aproxima a los 2.000 millones de euros. 3 millones de libras anuales - y eso antes de tener en cuenta la pérdida de productividad, el contagio del agotamiento y la erosión del conocimiento institucional.
El coste para todo el sistema
En los 1,37 millones de empleados del NHS de Inglaterra, el mismo aumento -del 8 al 12 por ciento de rotación- se traduce en unas 54.800 bajas más cada año.
A 12.000 libras por persona, eso es 657 millones de libras en costes directos de sustitución - o más de 850 millones de libras una vez incluidas las primas de agencia y las pérdidas de incorporación.
En otras palabras, el equivalente humano de todo el presupuesto anual de funcionamiento de un gran hospital universitario, perdido cada año simplemente porque se permitió que aumentaran las bajas evitables.
El ROI preventivo
Nuestro programa con una división del NHS logró mejoras apreciables en:
- Intención de quedarse: +22 por ciento
- Autoconciencia: +27 por ciento
- Relación con el empleador: +13 por ciento
Si incluso una fracción de estos beneficios se aplicara a un fondo de 5.000 personas, el ahorro en facturación superaría los 2.000 millones de euros. 1 millón de libras anuales.
Aplicados a todo el sistema, esos mismos cambios de comportamiento podrían recuperar cientos de millones de libras al año - dinero que podría financiar nuevas salas, primas de retención del personal o docenas de iniciativas locales de prevención.
La prevención no es un centro de costes. Es la única estrategia con rendimientos compuestos.
Llamamiento a la acción
Si su organización funciona bien actualmente, es el momento de redoblar los esfuerzos, no de retroceder. Adopte hábitos que mantengan a su personal consciente de sí mismo, conectado y resistente. El coste de la prevención nunca aparecerá en los titulares, pero es la única inversión que garantiza un futuro digno de liderar.
