Passer de la réaction à la prévention
*Une pièce complémentaire à “Pensez comme un chef d'entreprise."
Lorsque nous avons publié "Pensez comme un PDG,” nous avons examiné comment les grands dirigeants passent de la description des tâches à la description de l'impact - en passant de la description des tâches à la description de l'impact - en passant de la description des tâches à la description de l'impact. ce qu'ils font à pourquoi c'est important à l'entreprise.
Le présent article traite d'un changement différent, mais parallèle et tout aussi essentiel : de la réaction à la prévention. Il s'agit des crises que les organisations voient se former à la vue de tous, mais qu'elles rationalisent jusqu'à ce qu'elles soient à nouveau obligées de procéder à un triage.
Ce paradoxe n'est nulle part plus visible que dans les soins de santé.
Le paradoxe de la prévention
Un de nos clients a mis au point quelque chose d'extraordinaire : un protocole destiné à retarder, voire à prévenir l'apparition du diabète de type 1. Pour les personnes dont les premiers indicateurs montrent qu'elles sont à risque, ce traitement peut tenir la maladie à distance pendant deux ans. Deux ans de liberté. Deux ans sans injections, sans le calcul quotidien de la glycémie et de l'insuline. Deux années qui pourraient, avec les nouveaux traitements appropriés qui apparaissent au cours de cette période, se prolonger indéfiniment.
Le défi ? Ce n'est pas la science. C'est la capacité du système à l'intégrer.
Lorsque cette société présente sa découverte aux prestataires de soins de santé, elle se heurte souvent à une hésitation polie mais fatale. Les médecins hochent la tête, reconnaissent que c'est intéressant, puis disent tranquillement : “Ils ne sont pas mon problème - ils n'ont pas encore de diabète.”
Cette phrase résume à elle seule un aspect fondamental des soins de santé modernes et, de plus en plus, du leadership organisationnel en général. Nous avons construit des systèmes entiers en réagissant aux symptômes plutôt qu'en les prévenant. Il faut qu'une personne, ou une équipe, soit visiblement défaillante pour que l'on se sente autorisé ou obligé d'agir - ou pour qu'un budget soit débloqué.
Je crois que c'est l'inertie organisationnelle déguisée en responsabilité.
Et les conséquences sont partout : dans les soins de santé, cela signifie plus de patients, moins de prestataires, un épuisement professionnel croissant, des ressources qui s'amenuisent. Des systèmes enfermés dans une boucle perpétuelle de lutte contre l'incendie, incapables d'imaginer une autre voie.
Diagnostic de l'organisation
Il y a plusieurs années, nous avons commencé à travailler avec une division du National Health Service au Royaume-Uni. Des cliniciens, des infirmières, des spécialistes et des administrateurs brillants étaient promus à des postes de direction alors qu'ils n'étaient que peu ou pas du tout préparés à diriger des personnes. Les résultats étaient prévisibles et douloureux : plus de la moitié d'entre eux ont démissionné ou sont partis dans l'année qui a suivi.
À sa décharge, et avec l'aide d'un argument convaincant de son responsable des ressources humaines, le client n'a pas rationalisé la situation. Il l'a traitée comme la plaie ouverte qu'elle était. Il a financé un programme de leadership à haut potentiel, l'a soutenu au niveau supérieur et nous a demandé de l'aider à reconstruire le système de l'intérieur.
Les premiers résultats ont été remarquables. Des équipes qui hésitaient entre une certaine prudence et une toxicité totale ont commencé à collaborer. Les cadres qui avaient été débordés ont commencé à diriger avec clarté. Le “traitement” a fonctionné - à tel point que la direction de l'entreprise elle-même a demandé à expérimenter les outils et la formation. Non seulement ils ont suivi la formation, mais ils ont commandé une étude externe rigoureuse pour en mesurer l'impact et ont accepté de travailler avec nous pour la déployer dans l'ensemble de l'organisation, qui compte 5 000 personnes.
Le changement mesurable
Les données que nous avons recueillies avec l'aide d'un chercheur indépendant sont très claires :
- Intention de rester a augmenté de 22 %, ce qui améliore directement le taux de rétention.
- Relation avec l'employeur a grimpé de 13 % - plus d'engagement et de fidélité.
- Diversité des idées partagées a augmenté de 7 %, ce qui est un signe clair d'une plus grande sécurité psychologique.
- Conscience de soi a bondi de 27 % - moins d'angles morts, de meilleures décisions, des équipes plus efficaces, de meilleurs dirigeants.
En termes financiers, l'amélioration de la rétention a permis à elle seule à l'organisation d'économiser plus de 1 million de livres sterling au cours de la première année. Au cours de la décennie suivante, ces outils ont été intégrés à des milliers d'employés. L'efficacité a augmenté. L'épuisement professionnel a diminué. Des millions ont été économisés. La plaie était cicatrisée.
Quand le succès efface la mémoire
Et puis, comme c'est souvent le cas, l'équipe dirigeante a changé. L'un après l'autre, les cadres qui avaient vécu la crise précédente - qui avaient vu de leurs propres yeux à quel point la situation pouvait empirer - sont partis. Leurs successeurs ont hérité d'une organisation comportant de nombreuses autres “plaies ouvertes” plus évidentes qui nécessitaient une attention immédiate.
Lorsque la question du renouvellement du programme de leadership a été abordée, la conversation a pris un ton familier - le langage du triage : “Nous avons tellement de questions prioritaires concurrentes en ce moment. Ce n'est tout simplement pas là que nous pouvons affecter des ressources”.”
Cela semble pragmatique. Responsable, même. Et c'est ainsi que le déclin commence - sous le couvert de l'établissement de priorités. Les mêmes dirigeants qui ne songeraient jamais à renoncer à la stérilisation des salles d'urgence pour économiser de l'argent se convainquent que la santé des dirigeants est “facultative”.”
Ce n'est pas le cas. C'est le seul système qui permet aux autres de fonctionner.
La réaffectation des ressources est comparable à la décision d'un hôpital de réduire les coûts en négligeant le contrôle des infections : on peut s'en tirer pendant un certain temps, mais on prépare la prochaine crise alors même qu'on se félicite de l'efficacité et de la réduction des coûts.
L'ironie est brutale : le succès même de l'investissement précédent, dont la valeur tangible a été prouvée de manière indépendante, a fait que ses avantages ont été facilement négligés. Les dirigeants qui se souvenaient de l'importance de l'investissement sont partis, et ceux qui les ont remplacés ont confondu l'absence de douleur avec l'absence de risque. Les ressources se sont déplacées vers ce qui saignait le plus visiblement, comme si le triage perpétuel était la définition du leadership.
Il s'agit d'une sorte d'amnésie organisationnelle, qui consiste à oublier que la compétence elle-même doit être entretenue.
C'est ainsi que l'inertie reprend ses droits - par la fatigue, le court-termisme et l'illusion réconfortante qu“”il y a tant de problèmes".”
Ce que voient les responsables L&D
Au sein de ces systèmes, les responsables de l'apprentissage et du développement vivent ce paradoxe au quotidien. Ils sont les premiers à voir les signes avant-coureurs - baisse du moral, communication bloquée, augmentation des taux de rotation - et pourtant, ils sont souvent les derniers à se faire entendre lorsque les budgets se resserrent.
Ils savent exactement comment l'histoire se termine parce qu'ils ont vu le préquel.
Lorsque la conversation porte sur des “initiatives plus prioritaires”, ils sentent le sol se dérober sous eux. Le problème n'est pas que les cadres supérieurs s'en désintéressent, c'est qu'ils ont été conditionnés à considérer que les initiatives prioritaires sont plus importantes qu'elles ne le sont en réalité. la prévention comme un luxe.
Que peuvent donc faire les responsables L&D ?
Ils peuvent changer de cadre.
Au lieu de vendre le développement comme une formation, vendez-le comme atténuation des risques. Quantifier le coût de l'attrition, les heures perdues en raison des conflits, le frein à la productivité que constitue la mauvaise communication. Utilisez le langage que la suite C parle déjà - efficacité, rétention, continuité financière - et reliez-le directement à des paramètres comportementaux qui peuvent être mesurés, audités et prévus.
Plus important encore, ils peuvent nous renvoyer un miroir. Lorsque quelqu'un dit, “Nous ne pouvons pas nous le permettre en ce moment”.” la bonne réponse est :
“Selon vous, qu'est-ce qui coûtera le moins cher : maintenir la santé des dirigeants ou réparer notre prochaine crise culturelle ?”
Il ne s'agit pas d'un défi, mais d'un diagnostic.
L'illusion de la stabilité
En médecine, la prévention fait rarement les gros titres. Le chirurgien qui sauve une seule vie sera toujours plus célébré que le médecin qui évite dix hospitalisations. Il en va de même dans les organisations. Nous récompensons les héros de la gestion de crise et défaisons discrètement les systèmes qui rendent la crise inutile.
Plus une mesure préventive est efficace, plus il est facile d'oublier pourquoi elle était importante.
Ce qui est invisible est toujours en danger.
La vraie maladie
Nos systèmes de santé et nos cultures de leadership partagent souvent une même pathologie : ils confondent l'urgence et l'importance. Nous attendons de souffrir avant d'agir, et nous appelons cela de la discipline et de la concentration. Mais l'avenir n'est pas gagné par ceux qui réagissent le plus rapidement aux situations d'urgence. Il est gagné par ceux qui construisent des organisations suffisamment résilientes pour les éviter.
En chiffres
Pour traduire le “coût de la prévention” en termes concrets, regardons les chiffres.
Un NHS trust typique emploie environ 5 000 personnes - infirmières, cliniciens, administrateurs et personnel de soutien.
Avant la pandémie, le taux de rotation annuel moyen du personnel du NHS tournait autour de 7 à 8 %. En 2023, il atteindra environ 12 %.
Cette hausse de quatre points peut sembler faible. Elle ne l'est pas.
Le coût local
Pour un trust de 5 000 personnes :
- Avec un taux de rotation de 8 % : 400 personnes partent chaque année.
- Avec un taux de rotation de 12 % : 600 personnes partent.
- C'est 200 départs supplémentaires annuellement.
Avec un coût de remplacement moyen de 12 000 £ par employé - a conservateur Selon les estimations du NHS, ce changement représente environ 2,4 millions de livres sterling par an en coût direct du chiffre d'affaires.
Si l'on ajoute à cela le recours à du personnel intérimaire et suppléant (qui fait augmenter les coûts de personnel de 30 % en moyenne dans les hôpitaux où le taux de rotation est élevé), le chiffre réel se rapproche de 3 millions de livres sterling par an - et ce, avant de prendre en compte la perte de productivité, la contagion de l'épuisement professionnel et l'érosion des connaissances institutionnelles.
Le coût pour l'ensemble du système
Pour les 1,37 million d'employés du NHS England, la même augmentation - de 8 à 12 % du taux de rotation - se traduit par environ 54 800 départs supplémentaires chaque année.
À 12 000 livres sterling par personne, c'est 657 millions de livres sterling en coûts de remplacement directs - ou plus de 850 millions de livres sterling une fois que les primes d'agence et les pertes liées à l'intégration sont incluses.
En d'autres termes, l'équivalent humain de l'ensemble du budget de fonctionnement annuel d'un grand hôpital universitaire - perdu chaque année simplement parce qu'on a laissé augmenter l'attrition évitable.
Le retour sur investissement préventif
Notre programme avec une division du NHS a permis d'obtenir des améliorations mesurables dans les domaines suivants
- Intention de rester : +22 pour cent
- Conscience de soi : +27 pour cent
- Relation avec l'employeur : +13 pour cent
Si ne serait-ce qu'une fraction de ces gains était étendue à un trust de 5 000 personnes, les économies réalisées grâce à la réduction du chiffre d'affaires dépasseraient à elles seules 1,5 milliard d'euros. 1 million de livres sterling par an.
Appliqués à l'ensemble du système, ces mêmes changements de comportement pourraient permettre de regagner du terrain. des centaines de millions de livres chaque année - Cet argent pourrait servir à financer de nouveaux services, des primes de fidélisation du personnel ou des dizaines d'initiatives locales de prévention.
La prévention n'est pas un centre de coûts. C'est la seule stratégie à rendement composé.
Appel à l'action
Si votre organisation fonctionne bien, c'est le moment de redoubler d'efforts, et non de reculer. Intégrez les habitudes qui permettent à vos collaborateurs de rester conscients d'eux-mêmes, connectés et résilients. Le coût de la prévention ne fera jamais les gros titres, mais c'est le seul investissement qui garantisse un avenir digne d'être dirigé.
