Pasar de la reacción a la prevención
*Una obra complementaria a “Piensa como un director general."
Cuando publicamos "Piensa como un director general,” Analizamos cómo los grandes líderes pasan de describir tareas a describir el impacto, pasando de hablar de lo que hacen a por qué es importante para la empresa.
Este artículo trata sobre un cambio diferente, pero paralelo e igualmente esencial: pasar de la reacción a la prevención. Se trata de las crisis que las organizaciones ven formarse a simple vista, pero que racionalizan hasta que se ven obligadas a volver a tomar medidas drásticas.
En ningún otro ámbito es más evidente esta paradoja que en el de la atención médica.
La paradoja de la prevención
Uno de nuestros clientes ha desarrollado algo extraordinario: un protocolo diseñado para retrasar o incluso prevenir la aparición de la diabetes tipo 1. Para las personas cuyos indicadores tempranos muestran que están en riesgo, este tratamiento puede mantener a raya la enfermedad durante un máximo de dos años. Dos años de libertad. Dos años sin inyecciones, sin el cálculo diario del azúcar en sangre y la insulina. Dos años que, con los nuevos tratamientos adecuados que surjan en ese plazo, podrían prolongarse indefinidamente.
¿El reto? Bueno, no es la ciencia. Es la capacidad del sistema para aceptarla.
Cuando esta empresa presenta su descubrimiento a los proveedores de servicios de salud, a menudo se encuentra con una vacilación cortés pero fatal. Los médicos asienten con la cabeza, coinciden en que es interesante y luego dicen en voz baja: “No son mi problema, todavía no tienen diabetes”.”
Esa sola frase resume algo fundamental sobre la atención médica moderna y, cada vez más, sobre el liderazgo organizacional en general. Hemos construido sistemas completos basados en reaccionar ante los síntomas en lugar de prevenirlos. Una persona o un equipo deben estar fallando visiblemente antes de que alguien se sienta autorizado u obligado a actuar, o antes de que se asigne un presupuesto.
Creo que esto es inercia organizativa disfrazada de responsabilidad.
Y las consecuencias se ven en todas partes: en la atención médica significa más pacientes, menos proveedores, mayor agotamiento, recursos cada vez más escasos. Los sistemas están atrapados en un bucle perpetuo de apagar incendios, incapaces de imaginar otra forma de actuar.
Diagnóstico de la organización
Hace varios años, comenzamos a trabajar con una división del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido. Estaban perdiendo talento. Médicos, enfermeros, especialistas y administradores brillantes estaban siendo ascendidos a puestos directivos sin apenas preparación para liderar a personas. Los resultados fueron previsibles y dolorosos: más de la mitad dimitió o abandonó el puesto en menos de un año.
Hay que reconocer que, con la ayuda de un argumento convincente de su director de Recursos Humanos, el cliente no lo descartó. Lo trataron como la herida abierta que era. Financiaron un programa de liderazgo de alto potencial, lo respaldaron a nivel directivo y nos pidieron que les ayudáramos a reconstruir el sistema desde dentro.
Los primeros resultados fueron notables. Los equipos que habían estado oscilando entre una actitud algo cautelosa y otra totalmente tóxica comenzaron a colaborar. Los directivos que se sentían abrumados comenzaron a liderar con claridad. El “tratamiento” funcionó, tanto que la propia alta dirección solicitó probar las herramientas y la capacitación. No solo realizaron la capacitación, sino que encargaron un riguroso estudio externo para medir el impacto y acordaron trabajar con nosotros para implementarlo en toda la organización, que cuenta con 5000 empleados.
El cambio medible
Los datos que recopilamos con la ayuda de un investigador independiente lo dejaban claro:
- Intención de quedarse aumentó un 22 por ciento, lo que mejoró directamente la retención.
- Relación con el empleador aumentó un 13 %: mayor compromiso y lealtad.
- Diversidad de ideas compartidas aumentó un 7 %, lo que es una clara señal del aumento de la seguridad psicológica.
- Autoconciencia aumentó un 27 %: menos puntos ciegos, mejores decisiones, equipos más eficaces, mejores líderes.
En términos financieros, solo la mejora en la retención le ahorró a la organización más de 1 millón de libras esterlinas en el primer año. Durante la década siguiente, estas herramientas se implementaron entre miles de empleados. La eficiencia aumentó. El agotamiento disminuyó. Se ahorraron millones. La herida se había curado.
Cuando el éxito borra la memoria
Y entonces, como suele ocurrir, el equipo directivo cambió. Uno tras otro, los ejecutivos que habían vivido la crisis anterior —y que habían visto de primera mano lo grave que podía llegar a ser— fueron abandonando la empresa. Sus sucesores heredaron una organización con muchas otras “heridas abiertas” más evidentes que requerían su atención inmediata.
Cuando surgió la renovación del programa de liderazgo, la conversación adoptó un tono familiar: el lenguaje de la clasificación de pacientes: “En este momento tenemos muchas cuestiones prioritarias que compiten entre sí. Simplemente no podemos destinar recursos a esto”.”
Suena pragmático. Incluso responsable. Y así es como comienza el declive: bajo el pretexto de establecer prioridades. Los mismos ejecutivos que nunca se plantearían saltarse la esterilización de la sala de emergencias para ahorrar dinero, de alguna manera se convencen a sí mismos de que la salud del liderazgo es “opcional”.”
No lo es. Es el único sistema que mantiene a los demás en funcionamiento.
Dejar de asignarle recursos es como si un hospital decidiera recortar gastos prescindiendo del control de infecciones: puede que te salgas con la tuya durante un tiempo, pero estarás sembrando la próxima crisis incluso mientras te felicitas por tu eficiencia y el ahorro de costos.
La ironía es brutal: el propio éxito, cuya capacidad para aportar un valor tangible había sido demostrada de forma independiente, hizo que fuera fácil pasar por alto los beneficios de la inversión inicial. Los líderes que recordaban por qué era importante ya no estaban, y quienes los sustituyeron confundieron la ausencia de dolor con la ausencia de riesgo. Los recursos se destinaron a lo que más sangraba a simple vista, como si la selección perpetua de casos fuera la definición de liderazgo.
Es una especie de amnesia organizativa: olvidar que la competencia en sí misma requiere mantenimiento.
Así es como la inercia se reafirma: a través del cansancio, el cortoplacismo y la reconfortante ilusión de que “hay tantos problemas”.”
Lo que ven los líderes de L&D
Dentro de estos sistemas, los líderes de Aprendizaje y Desarrollo viven esta paradoja todos los días. Son los primeros en ver las primeras señales de alerta (descenso de la moral, comunicación estancada, aumento de las tasas de rotación) y, sin embargo, suelen ser los últimos en ser escuchados cuando se reducen los presupuestos.
Saben exactamente cómo termina esta historia porque han visto la precuela.
Cuando la conversación pasa a “iniciativas de mayor prioridad”, pueden sentir que el suelo se les viene abajo. El problema no es que a los altos directivos no les importe, sino que se les ha condicionado para ver la prevención como un lujo.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes de L&D?
Pueden cambiar el marco.
En lugar de vender el desarrollo como capacitación, véndalo como mitigación de riesgos. Cuantifica el costo del desgaste, las horas perdidas por conflictos y la disminución de la productividad debido a la falta de comunicación. Utiliza el lenguaje que ya emplean los altos directivos (eficiencia, retención, continuidad financiera) y vincúlalo directamente a métricas de comportamiento que se puedan medir, auditar y pronosticar.
Lo más importante es que pueden servir de espejo. Cuando alguien dice:, “No podemos permitirnos eso ahora mismo”.” La respuesta correcta es:
“¿Qué crees que será más barato: mantener la salud del liderazgo o reparar nuestra próxima crisis cultural?”
No es rebeldía, es diagnóstico.
La ilusión de la estabilidad
En medicina, la prevención rara vez es noticia. El cirujano que salva una sola vida siempre será más celebrado que el médico que evita diez hospitalizaciones. En las organizaciones ocurre lo mismo. Recompensamos las hazañas de la gestión de crisis y, discretamente, retiramos la financiación a los sistemas que hacen que las crisis sean innecesarias.
Cuanto mejor funciona una medida preventiva, más fácil es olvidar por qué era importante.
Lo que no se ve siempre está en riesgo.
La verdadera enfermedad
Nuestros sistemas de salud y nuestras culturas de liderazgo suelen compartir una misma patología: confunden la urgencia con la importancia. Esperamos a sentir dolor antes de actuar, y lo llamamos disciplina y concentración. Pero el futuro no lo ganan quienes reaccionan más rápido ante las emergencias. Lo ganan quienes construyen organizaciones lo suficientemente resilientes como para evitarlas.
En cifras
Para concretar el “costo de la prevención”, veamos las cifras.
Una fundación típica del NHS emplea a unas 5000 personas: enfermeras, médicos, administradores y personal de apoyo.
Antes de la pandemia, la rotación media anual de personal en todo el NHS rondaba el 7-8 %. En 2023, había aumentado hasta aproximadamente el 12 %.
Ese aumento de cuatro puntos puede parecer pequeño. Pero no lo es.
El costo local
Para un fideicomiso de 5,000 personas:
- Con una rotación del 8 por ciento: 400 personas se van cada año.
- Con una rotación del 12 por ciento: 600 personas se van.
- Eso es. 200 bajas adicionales anualmente.
Con un costo promedio de reemplazo de 12 000 £ por empleado – a conservador Estimación del NHS: ese cambio representa aproximadamente 2,4 millones de libras esterlinas al año en costos directos de rotación.
Si a esto le sumamos la dependencia de las agencias y el personal temporal (que eleva los costos de personal en un promedio del 30 % en los hospitales con alta rotación), la cifra real se acerca más a 3 millones de libras esterlinas al año – y eso sin tener en cuenta la pérdida de productividad, el contagio del agotamiento y la erosión del conocimiento institucional.
El costo para todo el sistema
Entre los 1,37 millones de empleados del NHS de Inglaterra, ese mismo aumento —del 8 % al 12 % de rotación— se traduce en aproximadamente 54 800 bajas adicionales cada año.
A 12 000 libras por persona, eso es 657 millones de libras esterlinas en costos de reemplazo directos, o más de 850 millones de libras esterlinas una vez incluidas las primas de agencia y las pérdidas por incorporación.
En otras palabras, el equivalente humano al presupuesto operativo anual total de un gran hospital universitario, perdido cada año simplemente porque se permitió que aumentara el desgaste evitable.
El retorno de la inversión preventiva
Nuestro programa con una división del NHS logró mejoras cuantificables en:
- Intención de quedarse: +22 por ciento
- Autoconciencia: +27 por ciento
- Relación con el empleador: +13 por ciento
Si tan solo una parte de esas ganancias se extrapolara a un fideicomiso de 5000 personas, el ahorro solo en reducción de la rotación de personal superaría 1 millón de libras esterlinas al año.
Aplicados a todo el sistema, esos mismos cambios de comportamiento podrían recuperar cientos de millones de libras cada año – Dinero que podría financiar nuevas salas, bonificaciones para retener al personal o docenas de iniciativas locales de prevención.
La prevención no es un centro de costos. Es la única estrategia con rendimientos compuestos.
Llamado a la acción
Si tu organización está funcionando bien actualmente, es el momento de redoblar esfuerzos, no de retroceder. Fomenta hábitos que mantengan a tu personal consciente de sí mismo, conectado y resiliente. El costo de la prevención nunca será noticia, pero es la única inversión que garantiza un futuro que vale la pena liderar.
