预防悖论
我们的一位客户开发出了一种非同寻常的疗法--旨在延缓甚至预防 1 型糖尿病的发生。对于那些早期指标显示有患病风险的人来说，这种治疗方法可以控制病情长达两年之久。两年的自由。两年不用打针，不用每天计算血糖和胰岛素。如果有合适的新疗法出现，这两年可能会无限期延长。.
挑战？这不是科学的问题。而是系统接受科学的能力。.
当这家公司向医疗服务提供者介绍他们的发现时，往往会遇到礼貌但致命的犹豫。医生们点点头，同意这很有趣，然后静静地说："你知道吗？ “他们不是我的问题，他们还没有糖尿病”
这一句话抓住了现代医疗保健的一些根本性问题--以及越来越广泛的组织领导力问题。我们围绕着对症状的反应而不是预防来建立整个系统。一个人或一个团队必须在明显出现问题时，才会有人感到可以或有义务采取行动，或者才会有预算。.
我相信这是 以责任为名的组织惰性.
其后果无处不在：在医疗保健领域，这意味着更多的病人、更少的医疗服务提供者、更高的职业倦怠、更少的资源。医疗系统陷入永久的 "救火 "循环，无法想象另一种方式。.
诊断本组织
几年前，我们开始与英国国家卫生服务机构的一个部门合作。优秀的临床医生、护士、专家和行政人员被提拔到管理岗位，而他们几乎没有任何领导人才的准备。结果是可预见的，也是痛苦的：超过一半的人在一年内下台或离职。.
To their credit, and with the help of a compelling argument from their Head of People, the client didn’t rationalize it away. They treated it like the open wound it was. They funded a high-potential leadership program, backed it at the senior level, and asked us to help rebuild the system from within.
The early results were remarkable. Teams that had been wavering between somewhat cautious to fully toxic began to collaborate. 那些不堪重负的管理者开始清晰地进行领导。这种 “治疗方法 ”很有效，以至于首席执行官都要求体验这些工具和培训。他们不仅接受了培训，还委托我们开展了一项严格的外部研究，以衡量培训效果，并同意与我们合作，在整个 5000 人的组织中进行部署。.
可衡量的变化
我们在一位独立研究人员的帮助下获得的数据清楚地说明了这一点：
- 逗留意向 增加了 22%--直接提高了保留率。.
- 与雇主的关系 攀升 13% - 更高的参与度和忠诚度。.
- 交流观点的多样性 上升了 7%--这是一个心理安全感增强的明确信号。.
- 自我意识 跃升 27%--盲点更少，决策更好，团队更有效，领导更出色。.
在财务方面，仅留用率的提高就为组织节省了以下费用 超过 100 万英镑 在第一年里，这些工具的使用率就达到了 100%。在接下来的十年中，这些工具被应用于数千名员工。效率提高了。职业倦怠减少。节省了数百万美元。伤口已经愈合。.
当成功抹去记忆
然后，就像经常发生的那样，领导班子换届了。. 经历过早期危机的高管们--他们亲眼目睹了危机会变得多么糟糕--一个接一个地离开了。他们的继任者继承了一个有着许多其他更明显的 “开放性创伤 ”的组织，需要他们立即给予关注。.
当谈到领导力计划的更新时，谈话的语气变得熟悉起来--分流的语言： “我们现在有太多需要优先解决的问题。这不是我们可以投入资源的地方”。”
听起来很务实。甚至是负责任的。然而，衰退就是这样开始的--打着分清轻重缓急的幌子。同样是那些做梦也不会想到为了省钱而放弃急诊室消毒的高管，却以某种方式说服自己，领导力健康是 “可有可无 ”的。”
不是的。它是维持其他系统运转的唯一系统。.
重新分配资源，就像医院决定跳过感染控制来降低成本一样：你可能会侥幸逃过一劫，但在你为提高效率和节约成本而沾沾自喜的同时，你也在为下一次危机埋下隐患。.
具有讽刺意味的是，早期投资的成功、独立证明的有形价值，使其效益很容易被忽视。那些还记得为什么要这样做的领导者已经离开了，取而代之的人误以为没有痛苦就是没有风险。资源转移到了流血最明显的地方，仿佛永远分流就是领导力的定义。.
这是一种组织失忆症--忘记了能力本身需要维护。.
这就是惰性的表现形式--通过疲劳、短期行为和 “问题太多了 ”这种令人欣慰的错觉。”
学习与发展领导者的所见所闻
在这些系统中，学习与发展部门的领导者每天都生活在这种矛盾之中。他们最先看到预警信号--士气下降、沟通停滞、离职率上升--然而，当预算紧缩时，他们却往往最后一个被听到。.
他们很清楚故事的结局，因为他们看过前传。.
当话题转移到 “更优先的计划 ”时，他们就会感觉到脚下的土地在松动。问题并不在于高层领导不关心，而在于他们已经习惯于认为 预防是奢侈品.
那么，L&D 领导者可以做些什么呢？
他们可以改变框架。.
与其把发展当作培训，不如把它当作 降低风险. .量化人员流失的成本、冲突造成的工时损失、沟通不畅带来的生产力拖累。使用 C-suite 已经使用的语言--效率、保留率、财务连续性--并将其直接与可以测量、审计和预测的行为指标联系起来。.
最重要的是，他们可以举起一面镜子。当有人说, “我们现在负担不起” 正确的回答是
“您认为哪种成本更低--是保持领导力的健康，还是修复我们的下一次文化危机？”
这不是反抗，而是诊断。.
稳定的假象
在医学界，预防很少成为头条新闻。拯救一条生命的外科医生总是比避免十次住院的医生更受赞誉。在组织中，情况也是如此。我们奖励危机管理的英雄，却默默地资助那些使危机变得不必要的系统。.
预防措施的效果越好，就越容易忘记它的重要性。.
看不见的东西总是处于危险之中。.
真正的疾病
我们的医疗系统和我们的领导文化往往有一个共同的病理特征：把紧迫性误认为重要性。我们在行动之前等待痛苦，我们称之为纪律和专注。但是，赢得未来的不是那些在紧急情况下反应最快的人。赢得未来的是那些建立了足以避免突发事件的组织的人。.
数字
为了具体说明 “预防成本”，让我们来计算一下。.
一个典型的英国国家医疗服务系统信托机构大约有 5000 名员工，包括护士、临床医生、行政人员和辅助人员。.
大流行之前，整个英国国家医疗服务体系的年平均员工流动率徘徊在 7%-8%。到 2023 年，这一比例已攀升至约 12%。.
四个百分点的涨幅听起来似乎很小。其实不然。.
当地成本
对于一个 5000 人的信托基金来说
- 周转率为 8%： 每年有 400 人离开。.
- 周转率为 12%： 600 人离开。.
- 这是 新增 200 名离职人员 每年。.
平均重置成本为 每名雇员 12 000 英镑 - a 保守的 据国家医疗服务系统估计，这一转变大约意味着 240 万英镑 每年的直接周转成本。.
再加上对代理和临时员工的依赖（在人员流动率高的医院中，这导致员工成本平均增加 30%），实际数字将接近 每年 300 万英镑 - 这还不算生产力的损失、职业倦怠的传染以及机构知识的侵蚀。.
全系统成本
在英格兰国家医疗服务体系的 137 万名员工中，同样的增长--从 8% 到 12% 的流动率--相当于每年增加约 54,800 名离职者。.
每人 12,000 英镑，即 6.57 亿英镑 直接更换费用 - 或超过 8.5 亿英镑 一旦包括代理保费和入职损失。.
换句话说，每年损失的人力相当于一家大型教学医院的全部年度运营预算，而这仅仅是因为允许可预防的自然减员增加。.
预防性投资回报率
我们与一个国家医疗服务体系分部合作开展的计划在以下方面取得了可衡量的改进：
- 留下的意愿： +22
- 自我意识： +27
- 与雇主的关系： +13
如果将这些收益的一小部分推广到 5,000 人的信托基金，那么仅在减少人员流动方面节省的资金就将超过 每年 100 万英镑.
在全系统范围内，同样的行为转变可以收回 每年数亿英镑 - 这些钱可以用来资助新病房、员工留用奖金或数十项地方预防措施。.
预防不是成本中心。这是唯一具有复合回报的战略。.
行动呼吁
如果您的组织目前运作良好，那就是加倍努力的时候，而不是后退。养成让员工保持自我意识、相互联系和复原力的习惯。预防的成本永远不会成为头条新闻，但它是保证未来值得领导的唯一投资。.
