Comme d'habitude, chaque décision avait des répercussions importantes sur l'ensemble de l'organisation. Et si les objectifs budgétaires n'étaient pas atteints, Sarah savait pertinemment que les investisseurs feraient pression sur elle pour qu'elle abandonne la stratégie de croissance rapide au profit de la rentabilité, une orientation que personne ne souhaitait et qui l'obligerait probablement à licencier 15 à 20 % du personnel.
Alors qu'elle tournait au coin, elle faillit heurter un petit groupe de jeunes employés qui sortaient de la salle à manger. Absorbés dans leur conversation et souriants, seuls deux d'entre eux la remarquèrent – leurs yeux s'écarquillèrent légèrement tandis qu'ils lui adressaient un léger sourire. Faisaient-ils partie de l'équipe produit ? Sur quoi travaillaient-ils ? Allaient-ils respecter leurs délais ? Si les choses ne se déroulaient pas comme prévu, lesquels d'entre eux devrait-elle licencier ?
Pourquoi c'est important
Si vous occupez un poste où l'impact de votre équipe n'est pas évident sur les performances financières globales de l'entreprise, cet article est pour vous. VOUS savez que votre travail est essentiel pour l'entreprise, mais lorsque les choses se gâtent (à l'approche de la saison budgétaire ou en période de crise), cela n'est pas forcément évident pour tous les dirigeants.
Voici donc le défi : au sein de la direction, les bonnes intentions, les efforts et même les excellents commentaires ne permettent pas d'obtenir l'approbation du budget ni de vous protéger.. Les chefs d'entreprise doivent prendre des décisions difficiles en se basant sur le retour sur investissement mesurable, les risques évités et l'impact sur les résultats financiers.
La dure réalité ? Si vous ne parvenez pas à relier votre travail aux préoccupations principales de votre PDG (croissance, fidélisation, productivité, contrôle des risques, etc.), vous risquez de respecté… mais vous risquez de ne pas obtenir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les changements réels que vous envisagez. Pire encore, en période de crise, votre équipe pourrait avoir du mal à résister aux coupes budgétaires ou aux licenciements si la valeur que vous apportez à l'entreprise n'est pas abondamment clair pour ceux qui prennent la décision.
Étape 1 : Connaître la liste mentale du PDG
A. Rentabilité et santé financière
- Comment atteindre nos objectifs de rentabilité cette année tout en continuant à alimenter la croissance ?
- Où pouvons-nous réduire les coûts ou les inefficacités sans nuire à la qualité ou au moral ?
- Nos investissements (personnel, ressources, technologie, etc.) génèrent-ils réellement un rendement mesurable ?
B. Croissance et part de marché
- Quel est le moyen le plus rapide et le plus durable d'augmenter les revenus ?
- Gagnons-nous du terrain sur nos concurrents ou perdons-nous discrètement des parts de marché ?
- Quel est le prochain grand levier de croissance que nous n'avons pas encore actionné ?
C. Leadership et talent
- Avons-nous suffisamment de leaders prêts à prendre la relève à mesure que nous nous développons ?
- Comment prévenir l'épuisement professionnel et le roulement du personnel dans nos postes les plus critiques ?
- Sommes-nous vraiment en train de développer un banc solide, ou simplement de colmater les brèches avec du ruban adhésif ?
D. Valeur client et fidélisation
- Offrons-nous suffisamment de valeur ajoutée pour que nos clients restent fidèles même lorsque des options moins chères apparaissent ?
- Comment approfondir nos relations avec nos clients afin qu'ils nous perçoivent comme indispensable?
- Où risquons-nous de perdre des clients, et quel sera le coût si nous n'agissons pas ?
E. Risques et résilience
- Quel est le plus grand risque qui pourrait nous prendre au dépourvu cette année ?
- Avons-nous la résilience nécessaire — sur le plan financier, opérationnel et en termes de réputation — pour surmonter une récession ?
- Sommes-nous conformes, sécurisés et protégés contre les responsabilités cachées ?
F. Innovation et positionnement futur
- Allons-nous assez vite pour rester pertinents dans cinq ans ?
- Quels bouleversements pourraient rendre notre modèle obsolète — et comment réagir avant qu'il ne soit trop tard ?
- Sommes-nous en train de trouver un équilibre entre une exécution sans faille aujourd'hui et l'expérimentation pour demain ?
G. Culture et exécution
- Notre culture est-elle suffisamment solide pour évoluer sans se briser ?
- Où les silos ou les dysfonctionnements nous ralentissent-ils ou font-ils grimper les coûts ?
- Est-ce que je passe trop de temps à m'occuper des détails et pas assez à diriger le navire ?
Chaque programme que vous concevez, chaque décision que vous prenez, chaque initiative que vous menez, chaque embauche que vous effectuez, tout cela représente une occasion de répondre à une ou plusieurs de ces questions. Ou, pour le dire autrement... si vous ne répondez PAS à l'une de ces questions, que faites-vous exactement pour l'entreprise ?
Étape 2 : Traduire l'activité en résultats
Un piège courant pour les personnes qui discutent avec leurs dirigeants consiste à décrire ce que ce qu'ils font, pas l'impact que cela a. Par exemple :
- Ce que vous pourriez dire maintenant : “ Nous avons mis en place un programme de développement du leadership destiné aux cadres intermédiaires. ”
- Traduit dans un langage compréhensible pour le PDG : “ Nous réduisons le taux de rotation des nouveaux managers, qui passe de son niveau actuel (15%) à notre nouvel objectif de 8%. Si nous y parvenons, nous économiserons à l'entreprise $1,5 million en coûts de remplacement, tout en augmentant notre productivité sur les projets clés. ”
La différence ? Vous reliez tous les points depuis : ce que votre équipe a fait → le changement de comportement qu'il a entraîné → le résultat commercial.
Étape 3 : Mettez un dollar $ign dessus
Il n'est pas nécessaire d'être un expert en finance pour estimer la valeur de votre travail. Même une estimation approximative que vous pouvez étayer par des preuves est bien plus convaincante que l'absence totale de chiffre. Commencez par :
- Gains liés à la fidélisation : Coût de remplacement d'un employé × nombre d'employés conservés grâce à vos programmes.
- Améliorations de la productivité : Heures économisées × valeur horaire moyenne.
- Impact de l'engagement : Quelle est la valeur ajoutée d'avoir des équipes qui travaillent à plein régime plutôt que celles qui se contentent de pointer ? Chaque entreprise calcule cela différemment, mais c'est un exercice très utile à réaliser avec votre équipe.
- Nos collègues du ROI Institute fournir ces directives efficaces pour mesurer l'impact de l'engagement, que vous pouvez utiliser comme point de départ.
- Prévention des risques : Coût potentiel des violations de conformité, des pertes de clients ou des retards dans les projets évités.
- Impact sur les revenus : Formation à la facilitation des ventes ou au service client qui augmente le taux de conversion ou de fidélisation.
Étape 4 : Utilisez le test “ Sans nous ”
Posez-vous la question suivante : si nous arrêtions de faire cela demain, quel serait le coût pour l'organisation ?
- Le chiffre d'affaires augmenterait-il ?
- La satisfaction des clients diminuerait-elle ?
- Allons-nous perdre nos certifications de conformité ou nos contrats ?
Ces questions hypothétiques brossent un tableau clair pour les décideurs. En période de crise, elles peuvent aider à mettre en lumière votre impact, qui pourrait autrement passer inaperçu jusqu'à ce qu'il soit trop tard.
Étape 5 : Assurer la pérennité de l'entreprise
Ne vous contentez pas de parler des succès d'hier, établissez un lien entre votre travail et la santé à long terme de l'entreprise :
- Préparer les dirigeants aux changements du marché.
- Renforcer la résilience de la main-d'œuvre.
- Développer des compétences pour des postes qui n'existent même pas encore.
- Renforcer l'image de marque de l'employeur afin d'attirer les meilleurs talents.
Quand on parle de l'avenir, le PDG a souvent l'impression d'être le seul à regarder vers l'horizon. Si vous pouvez lui montrer que vous aussi vous regardez vers l'avenir, que ce soit pour repérer les risques ou les opportunités, vous serez peut-être surpris des conversations et de la confiance que cela suscitera. Imaginez-vous à la proue du navire, regardant les eaux devant vous et transmettant les informations au capitaine à la barre ; vous deviendrez rapidement un relais d'informations importantes et une ressource fiable.
Pourquoi cela fonctionne
Lorsque vous parlez en termes de résoudre des problèmes coûteux et créer une valeur mesurable, vous augmentez les chances que votre projet/travail soit entendu, compris et financé.
Liste de contrôle rapide :
- Identifiez 3 à 5 défis commerciaux dont votre équipe de direction ne cesse de faire part à l'entreprise lors des réunions générales.
- Associez chaque défi à un résultat sur lequel vous avez une influence directe.
- Évaluez l'impact financier (croissance, économies ou risques évités) de ce sur quoi vous travaillez dans le cadre de ce défi.
- Indiquez le montant réel en dollars à côté de votre impact et expliquez votre calcul.
- Préparez un exemple percutant illustrant l'importance de votre organisation.
- Partagez vos résultats dans le langage du leadership : résultats et chiffres.
Conclusion :
Peut-être n'avez-vous pas choisi votre carrière pour faire des calculs et vous concentrer sur les résultats financiers, mais ces chiffres sont essentiels pour protéger et développer le travail qui vous tient le plus à cœur. Mettez-vous donc à la place de Sarah... ressentez un peu le stress qu'elle subit et pensez comme un PDG : Parlez en termes de résultats, apportez un soutien financier et observez à quelle vitesse votre capacité à avoir un impact augmente.
