Como sempre, cada decisão trazia consigo ramificações significativas para toda a organização. E, se não atingissem os números estabelecidos no orçamento, Sarah sabia muito bem que os investidores iriam pressioná-la para que ela mudasse a empresa de um crescimento rápido para a rentabilidade — uma direção que ninguém queria seguir e que provavelmente a forçaria a demitir 15-20% dos seus funcionários.
Ao virar a esquina, ela quase colidiu com um pequeno grupo de funcionários juniores que saíam da sala de almoço. Absortos numa conversa e sorridentes, apenas alguns deles repararam nela – os seus olhos arregalaram-se um pouco enquanto esboçavam sorrisos tímidos. Eles faziam parte da equipa de produto? Em que estavam a trabalhar? Conseguiriam cumprir os prazos? Se as coisas não corressem como previsto, quais deles ela teria de dispensar?
Porque é que isto é importante
Se você ocupa uma função em que o impacto da sua equipa não é óbvio para o desempenho financeiro geral da empresa, este artigo é para si. VOCÊ sabe que o que faz é fundamental para o negócio, mas quando chega a hora da verdade (por volta da época do orçamento ou em tempos de crise), isso pode não ficar claro para todos os líderes.
Então, eis o desafio: na diretoria executiva, boas intenções, esforço e até mesmo ótimos comentários não garantem a aprovação do orçamento nem protegem você. Os líderes empresariais têm de tomar decisões difíceis com base no retorno mensurável do investimento, nos riscos evitados e no impacto nos resultados financeiros.
A dura realidade? Se não consegue relacionar o seu trabalho com as coisas que mais importam ao seu CEO – crescimento, retenção, produtividade, controlo de riscos, etc. –, talvez esteja respeitado... mas poderá não obter os recursos necessários para fazer as mudanças reais que imagina. E, pior ainda, em tempos de crise, a sua equipa poderá ter dificuldade em suportar cortes orçamentais ou despedimentos se o valor empresarial que proporciona não for abundantemente claro para aqueles que tomam a decisão.
Passo 1: Conheça a lista mental do CEO
A. Rentabilidade e saúde financeira
- Como atingir as nossas metas de rentabilidade este ano e, ao mesmo tempo, continuar a impulsionar o crescimento?
- Onde podemos reduzir custos ou ineficiências sem prejudicar a qualidade ou o moral?
- Os nossos investimentos (pessoal, recursos, tecnologia, etc.) estão realmente a produzir um retorno mensurável?
B. Crescimento e quota de mercado
- Qual é a maneira mais rápida e sustentável de aumentar a receita?
- Estamos a ganhar terreno sobre os concorrentes — ou a perder discretamente quota de mercado?
- Qual é a próxima grande alavanca de crescimento que ainda não acionámos?
C. Liderança e Talento
- Temos líderes suficientes prontos para assumir o comando à medida que crescemos?
- Como podemos evitar o esgotamento e a rotatividade nas nossas funções mais críticas?
- Estamos realmente a desenvolver uma equipa forte ou apenas a tapar buracos com fita adesiva?
D. Valor para o cliente e retenção
- Estamos oferecendo valor suficiente para que os clientes permaneçam fiéis, mesmo com o surgimento de opções mais baratas?
- Como aprofundar as relações com os clientes para que eles nos vejam como indispensável?
- Onde corremos o risco de perder clientes — e quanto isso nos custará se não agirmos?
E. Risco e resiliência
- Qual é o maior risco que pode nos pegar de surpresa este ano?
- Temos resiliência — financeira, operacional e de reputação — para enfrentar uma recessão?
- Estamos em conformidade, seguros e protegidos contra responsabilidades ocultas?
F. Inovação e posicionamento futuro
- Estamos a avançar rápido o suficiente para continuarmos relevantes daqui a cinco anos?
- Que perturbações poderiam tornar o nosso modelo obsoleto — e como podemos reagir antes que seja tarde demais?
- Estamos a equilibrar uma execução impecável hoje com a experimentação para o amanhã?
G. Cultura e execução
- A nossa cultura é forte o suficiente para crescer sem se fragmentar?
- Onde é que os silos ou a disfunção estão a atrasar-nos ou a aumentar os custos?
- Estou a dedicar demasiado tempo a detalhes irrelevantes e não o suficiente a conduzir o navio?
Cada programa que você projeta, cada decisão que toma, cada iniciativa que executa, cada contratação que faz – é uma oportunidade para ajudar a responder uma ou mais dessas perguntas. Ou, para dizer o contrário... se você NÃO está a responder uma dessas perguntas, o que exatamente você está a fazer pelo negócio?
Passo 2: Traduzir a atividade em resultados
Uma armadilha comum para as pessoas em conversas com a liderança é descrever o que eles fazem, não o impacto que isso tem. Por exemplo:
- O que pode dizer agora: “Lançámos um programa de desenvolvimento de liderança para gestores de nível médio.”
- Traduzido para uma linguagem que o CEO compreenda: “Estamos a reduzir a rotatividade de novos gestores dos níveis atuais (15%) para a nossa nova meta de 8%. Se formos bem-sucedidos, economizaremos $1,5 milhões em custos de substituição, ao mesmo tempo em que aumentaremos a nossa produtividade em projetos importantes.”
A diferença? Está a ligar os pontos desde o início: o que a sua equipa fez → a mudança de comportamento que isso provocou → o resultado comercial.
Passo 3: Coloque um Dollar $ign nele
Não precisa ser um gênio das finanças para estimar o valor do seu trabalho. Mesmo uma estimativa aproximada, que possa ser comprovada com algumas evidências, é muito mais poderosa do que nenhum número. Comece com:
- Ganhos de retenção: Custo para substituir um funcionário × número retido devido aos seus programas.
- Melhorias na produtividade: Horas poupadas × valor médio por hora.
- Impacto do envolvimento: Quão valioso é ter as suas equipas a trabalhar a todo o vapor em vez de aparecerem apenas para cumprir o regulamento? Cada empresa calcula isso de maneira diferente, mas é um exercício poderoso para fazer com a sua equipa.
- Os nossos colegas do ROI Institute fornecer estas diretrizes poderosas para medir o impacto do envolvimento, que pode ser usado como ponto de partida.
- Prevenção de riscos: Custo potencial de violações de conformidade, perda de clientes ou atrasos em projetos evitados.
- Impacto nas receitas: Capacitação de vendas ou formação em atendimento ao cliente que aumenta a conversão ou a retenção.
Passo 4: Use o teste “Sem nós”
Pergunte a si mesmo: se parássemos de fazer isso amanhã, quanto isso custaria à organização?
- O volume de negócios aumentaria?
- A satisfação do cliente diminuiria?
- Perderíamos certificações de conformidade ou contratos?
Essas questões contrafactuais trazem uma imagem clara para quem toma decisões. E, em tempos de crise, podem ajudar a mostrar o seu impacto, que, de outra forma, poderia passar despercebido até ser tarde demais.
Passo 5: Prepare o negócio para o futuro
Não fale apenas sobre as vitórias de ontem – relacione o seu trabalho com a saúde a longo prazo da empresa:
- Preparando líderes para as mudanças do mercado.
- Desenvolver a resiliência na força de trabalho.
- Desenvolver competências para funções que ainda nem sequer existem.
- Fortalecer a marca do empregador para atrair os melhores talentos.
Ao falar sobre o futuro, muitas vezes o CEO sente-se como o único que está a olhar para o horizonte. Se conseguir mostrar-lhe que também está a olhar para o futuro, seja para identificar riscos ou oportunidades, poderá ficar surpreendido com as conversas e a confiança que isso irá gerar. Imagine-se na proa do navio, a olhar para as águas à sua frente e a transmitir informações ao capitão ao leme; rapidamente se tornará um canal de informações importantes e uma fonte confiável.
Por que isto funciona
Quando fala em termos de resolver problemas dispendiosos e criar valor mensurável, você aumenta as hipóteses de que o seu projeto/trabalho seja ouvido, compreendido e financiado.
Lista de verificação rápida:
- Identifique 3 a 5 desafios comerciais que a sua equipa de liderança continua a mencionar nas reuniões gerais como motivo de preocupação para a empresa.
- Relacione cada desafio a um resultado que você influencia diretamente.
- Estime o impacto financeiro – crescimento, poupança ou risco evitado – do que está a trabalhar sob esse título de desafio.
- Coloque valores reais em dólares ao lado do seu impacto e explique os seus cálculos.
- Esteja preparado com um exemplo poderoso de “Sem nós”.
- Partilhe os seus resultados na linguagem da liderança: resultados e números.
Consideração final:
Talvez não tenha escolhido a sua carreira para lidar com números e focar nos resultados financeiros, mas esses números são a chave para proteger e expandir o trabalho com o qual mais se preocupa. Então, coloque-se no lugar da Sarah... sinta um pouco do stress que ela sente e pense como um CEO: fale em resultados, forneça apoio financeiro e observe como a sua capacidade de causar impacto cresce rapidamente.
