O Paradoxo da Prevenção
Um cliente nosso desenvolveu algo extraordinário - um protocolo concebido para atrasar ou mesmo prevenir o aparecimento da diabetes tipo 1. Para os indivíduos cujos indicadores iniciais mostram que estão em risco, este tratamento pode manter a doença afastada durante dois anos. Dois anos de liberdade. Dois anos sem injecções, sem o cálculo diário do açúcar no sangue e da insulina. Dois anos que podem, com os novos tratamentos corretos que surgirem nesse período, prolongar-se indefinidamente.
O desafio? Bem, não é a ciência. É a capacidade do sistema de a aceitar.
Quando esta empresa apresenta a sua descoberta aos profissionais de saúde, depara-se frequentemente com uma hesitação educada mas fatal. Os médicos acenam com a cabeça, concordam que é interessante e depois dizem calmamente: “Eles não são um problema meu - ainda não têm diabetes”.”
Esta única frase capta algo fundamental sobre os cuidados de saúde modernos - e, cada vez mais, sobre a liderança organizacional em geral. Construímos sistemas inteiros em torno da reação aos sintomas, em vez de os prevenir. Uma pessoa, ou uma equipa, tem de estar visivelmente a falhar antes de alguém sentir permissão ou obrigação de agir - ou antes de ser disponibilizado um orçamento.
Penso que isto é inércia organizacional disfarçada de responsabilidade.
E as consequências estão em todo o lado: nos cuidados de saúde, significa mais doentes, menos prestadores de serviços, aumento do esgotamento e diminuição dos recursos. Sistemas presos num ciclo perpétuo de combate a incêndios, incapazes de imaginar outra forma.
Diagnosticar a organização
Há vários anos, começámos a trabalhar com uma divisão do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido. Clínicos, enfermeiros, especialistas e administradores brilhantes estavam a ser promovidos para funções de gestão com pouca ou nenhuma preparação para liderar pessoas. Os resultados eram previsíveis e dolorosos: mais de metade abandonou o cargo ou saiu no espaço de um ano.
To their credit, and with the help of a compelling argument from their Head of People, the client didn’t rationalize it away. They treated it like the open wound it was. They funded a high-potential leadership program, backed it at the senior level, and asked us to help rebuild the system from within.
The early results were remarkable. Teams that had been wavering between somewhat cautious to fully toxic began to collaborate. Os gestores que estavam sobrecarregados começaram a liderar com clareza. O “tratamento” funcionou - de tal forma que a própria direção pediu para experimentar as ferramentas e a formação. Eles não só fizeram o treinamento, mas encomendaram um estudo externo rigoroso para medir o impacto e concordaram em trabalhar conosco para implantar em toda a organização de 5.000 pessoas.
A mudança mensurável
Os dados que recolhemos, com a ajuda de um investigador independente, revelam claramente a história:
- Intenção de ficar aumentou 22% - melhorando diretamente a retenção.
- Relação com o empregador subiu 13% - maior envolvimento e lealdade.
- Diversidade de ideias partilhadas aumentou 7 por cento - um sinal claro de maior segurança psicológica.
- Auto-consciência saltou 27% - menos ângulos mortos, melhores decisões, equipas mais eficazes, melhores líderes.
Em termos financeiros, só a melhoria da retenção permitiu à organização poupar mais de 1 milhão de libras no primeiro ano. Na década seguinte, estas ferramentas foram integradas em milhares de funcionários. A eficiência aumentou. O esgotamento diminuiu. Foram poupados milhões de euros. A ferida estava curada.
Quando o sucesso apaga a memória
E depois, como tantas vezes acontece, a equipa de liderança mudou. Um a um, os executivos que tinham vivido a crise anterior - que tinham visto em primeira mão como as coisas podiam ficar más - foram-se embora. Os seus sucessores herdaram uma organização com muitas outras “feridas abertas” mais óbvias que precisavam da sua atenção imediata.
Quando se falou da renovação do programa de liderança, a conversa assumiu um tom familiar - a linguagem da triagem: “Temos tantas questões prioritárias concorrentes neste momento. Não é aqui que podemos colocar os recursos”.”
Parece-me pragmático. Responsável, até. E é assim que o declínio começa - sob o pretexto de priorização. Os mesmos executivos que nunca sonhariam em saltar a esterilização das urgências para poupar dinheiro, convencem-se de que a saúde dos líderes é “opcional”.”
Não é. É o único sistema que mantém os outros a funcionar.
Desviar as verbas é como um hospital que decide reduzir os custos não fazendo o controlo de infecções: pode safar-se durante algum tempo, mas está a semear a próxima crise, mesmo quando se congratula com a eficiência e a poupança de custos.
A ironia é brutal: o próprio sucesso do investimento anterior, que provou de forma independente que proporcionava um valor tangível, fez com que os seus benefícios fossem facilmente ignorados. Os líderes que se lembravam porque é que isso era importante tinham desaparecido, e os que os substituíram confundiram a ausência de dor com a ausência de risco. Os recursos foram transferidos para o que estava a sangrar mais visivelmente, como se a triagem perpétua fosse a definição de liderança.
É uma espécie de amnésia organizacional - esquecer que a própria competência requer manutenção.
É assim que a inércia se reafirma - através do cansaço, da visão de curto prazo e da ilusão reconfortante de que “os problemas são muitos”.”
O que os líderes de L&D vêem
Dentro destes sistemas, os líderes da Aprendizagem e Desenvolvimento vivem este paradoxo todos os dias. São os primeiros a ver os primeiros sinais de alerta - moral em declínio, comunicação estagnada, taxas de rotatividade crescentes - e, no entanto, são muitas vezes os últimos a ser ouvidos quando os orçamentos apertam.
Eles sabem exatamente como esta história acaba porque viram a prequela.
Quando a conversa muda para “iniciativas de maior prioridade”, podem sentir o chão a ceder por baixo deles. O desafio não é que os líderes seniores não se preocupem; é que foram condicionados a ver a prevenção como um luxo.
Então, o que é que os líderes de L&D podem fazer?
Podem mudar o enquadramento.
Em vez de vender o desenvolvimento como formação, venda-o como atenuação dos riscos. Quantifique o custo do atrito, as horas perdidas em conflitos, o entrave à produtividade devido a falhas de comunicação. Utilize a linguagem que os executivos já falam - eficiência, retenção, continuidade financeira - e associe-a diretamente a métricas comportamentais que podem ser medidas, auditadas e previstas.
Acima de tudo, podem servir de espelho. Quando alguém diz, “Não nos podemos dar a esse luxo neste momento,” a resposta correta é:
“O que é que acha que será mais barato - manter a saúde da liderança ou reparar a nossa próxima crise cultural?”
Não é um desafio, é um diagnóstico.
A ilusão da estabilidade
Em medicina, a prevenção raramente faz as manchetes. O cirurgião que salva uma única vida será sempre mais celebrado do que o médico que evita dez hospitalizações. Nas organizações, passa-se o mesmo. Premiamos os actos heróicos da gestão de crises e desfinanciamos discretamente os sistemas que tornam as crises desnecessárias.
Quanto melhor funciona uma medida preventiva, mais fácil é esquecer a sua importância.
O que é invisível está sempre em risco.
A verdadeira doença
Os nossos sistemas de saúde e as nossas culturas de liderança partilham frequentemente uma única patologia: confundem urgência com importância. Esperamos pela dor antes de agir, e chamamos-lhe disciplina e concentração. Mas o futuro não é ganho por aqueles que reagem mais rapidamente às emergências. É ganho por aqueles que constroem organizações suficientemente resistentes para as evitar.
Em números
Para colocar o “custo da prevenção” em termos concretos, vejamos a matemática.
Um NHS trust típico emprega cerca de 5.000 pessoas - enfermeiros, clínicos, administradores e pessoal de apoio.
Antes da pandemia, a rotação média anual do pessoal no SNS rondava os 7 a 8%. Em 2023, tinha subido para cerca de 12 por cento.
Esta subida de quatro pontos pode parecer pequena. Mas não é.
O custo local
Para um fundo de 5.000 pessoas:
- Com uma faturação de 8 por cento: 400 pessoas partem todos os anos.
- Com 12 por cento de faturação: 600 pessoas vão-se embora.
- Isso é 200 pessoas adicionais que abandonaram o emprego anualmente.
Com um custo médio de substituição de £12.000 por empregado - a conservador Estimativa do NHS - essa mudança representa cerca de 2,4 milhões de libras por ano em custos diretos do volume de negócios.
Se acrescentarmos o recurso a pessoal temporário (que faz aumentar os custos de pessoal em 30%, em média, nos hospitais com elevada rotação de pessoal), o valor real aproxima-se dos 3 milhões de libras por ano - e isto sem contar com a perda de produtividade, o contágio do esgotamento e a erosão do conhecimento institucional.
O custo para todo o sistema
Nos 1,37 milhões de empregados do NHS England, o mesmo aumento - de 8 para 12% de rotatividade - traduz-se em cerca de 54 800 saídas adicionais por ano.
A £12.000 por pessoa, isso é 657 milhões de libras em custos diretos de substituição - ou mais de £850 milhões uma vez incluídos os prémios de agência e as perdas com a integração.
Por outras palavras, o equivalente humano a todo o orçamento operacional anual de um grande hospital universitário - perdido todos os anos simplesmente porque se permitiu que o desgaste evitável aumentasse.
O ROI preventivo
O nosso programa com uma divisão do NHS obteve melhorias mensuráveis em
- Intenção de ficar: +22 por cento
- Auto-conhecimento: +27 por cento
- Relação com o empregador: +13 por cento
Se mesmo uma fração destes ganhos fosse aplicada a um fundo de 5000 pessoas, as poupanças em termos de redução do volume de negócios excederiam 1 milhão de libras por ano.
Aplicadas a todo o sistema, essas mesmas mudanças de comportamento poderiam recuperar centenas de milhões de libras por ano - dinheiro que poderia financiar novas enfermarias, prémios de retenção de pessoal ou dezenas de iniciativas locais de prevenção.
A prevenção não é um centro de custos. É a única estratégia com retornos compostos.
Apelo à ação
Se a sua organização está atualmente a funcionar bem, este é o momento de duplicar os esforços - não de recuar. Desenvolva os hábitos que mantêm os seus colaboradores conscientes, ligados e resistentes. O custo da prevenção nunca será notícia, mas é o único investimento que garante um futuro que vale a pena liderar.
