Die Landschaft: Vom Regisseur zum Coach
Vor etwa vier Jahren haben wir bemerkt, dass der Trend zum “Manager als Coach” an Fahrt gewinnt. Heute ist dies eindeutig eine weit verbreitete (aber noch immer stille) Revolution im Bereich der Führung.
Warum geschieht das?
Während des größten Teils des 20. Jahrhunderts war der Goldstandard des Managements Kontrolle: Leiten, Überprüfen und Sicherstellen, dass jedes Ergebnis einem einheitlichen Qualitätsstandard entsprach. Der ideale Manager war der Experte für Problemlösungen der alles reparieren konnte.
In den letzten zehn Jahren begann dieses Modell jedoch zu bröckeln, sodass ein neuer Ansatz erforderlich wurde.
McKinsey & Company beschreibt die neue Ära der Führung als eine, die sich auf Folgendes konzentriert: Befähigung und Kompetenzaufbau anstatt “Befehl und Kontrolle”. Deloitte Globale Trends im Bereich Humankapital berichtet, dass Unternehmen, die eine Coaching-Kultur eingeführt haben, ihre Mitbewerber in Bezug auf Flexibilität, Mitarbeiterbindung und Innovationskraft übertreffen. Gallups Globale Untersuchungen zum Thema Engagement kommen zu dem gleichen Ergebnis: Mitarbeiter, die regelmäßig Coaching-ähnliche Gespräche mit ihren Vorgesetzten führen, zeigen eine höhere Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit und Loyalität. Harvard Business Review nennt diese Verschiebung “Der Leader als Coach” — beschreibt, wie die besten Führungskräfte von heute eher leiten und entwickeln als dirigieren und nachbessern.
Der Wandel vollzieht sich, weil Komplexität und die Notwendigkeit schneller Skalierung das alte Modell zunichte gemacht haben.
Moderne Organisationen sind flacher, schneller und stärker auf Zusammenarbeit angewiesen als je zuvor. Die Welt belohnt Führungskräfte oder Manager nicht mehr dafür, dass sie alle Antworten parat haben – sie belohnt diejenigen, die andere dazu bringen, ihre eigenen Antworten zu finden.
Und für gründergeführte oder kleinere Unternehmen ist dieser Wandel kein Luxus, den sie “irgendwann in ferner Zukunft” umsetzen können – es ist eine Überlebensstrategie. Wenn jede Ressource zählt, kann der Unterschied zwischen “Arbeit wiederholen” und “Kompetenzen aufbauen” darüber entscheiden, ob ein Unternehmen wächst oder stagniert.
Das bringt uns zu einer subtilen, aber kostspieligen Managementgewohnheit: Absicherung.
Was “Backstopping” wirklich bedeutet
Im Baseball ist der Rückhalt ist das Netz hinter dem Fänger – die letzte Verteidigungslinie, die verhindert, dass der Ball in die Tribüne fliegt.
In der Führung findet Backstopping statt, wenn ein Manager zu diesem Sicherheitsnetz wird – indem er stillschweigend die Arbeit eines Teammitglieds überarbeitet oder überprüft, um sicherzustellen, dass nichts “vorbei geht”.
Das klingt edel. Aber mit der Zeit lernt das Team dadurch, sich auf das Netz zu verlassen, anstatt seinen Wurf zu verbessern.
Haben Sie sich jemals dabei ertappt, wie Sie gedacht haben ...
“Ach, es geht schneller, wenn ich es selbst mache.”
“Ich möchte nicht, dass sie sich schlecht fühlen – ich werde es still und leise aufräumen.”
“Das ist wirklich wichtig – ich kann nicht riskieren, dass es falsch ist.”
Wenn ja, sind Sie in guter Gesellschaft. Die meisten leistungsstarken Führungskräfte verspüren diesen Reflex – einen Impuls, der aus Gewissenhaftigkeit und hohen Standards resultiert.
Aber halten Sie einen Moment inne.
- Was geschieht tatsächlich hinter dieser Entscheidung?
- Unterstützen Sie … oder helfen Sie eher subtil im Hintergrund?
Wenn Unterstützung zum Signal wird
Nach ein paar Runden “stillen Korrekturen” lernen die Leute dazu. Sie beginnen, Arbeiten einzureichen, die gerade gut genug, unbewusst darauf vertrauend, dass du es richtig machst. Was als Unterstützung begann, wird zu einem Signal – dass Exzellenz nur in den Händen des Chefs liegt.
In organisatorischer Hinsicht untergräbt Backstopping Autonomie und psychologische Sicherheit, zwei der stärksten Prädiktoren für die Teamleistung. Untersuchungen von Amy Edmondson Eine Studie der Harvard University zeigt, dass Teams am besten lernen und innovativ sind, wenn Führungskräfte offen coachen und auf Fehler nicht defensiv reagieren.
Meta-Analysen zu autonomiefördernder Führung bestätigen, dass Motivation und Leistung messbar steigen, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihnen bei der Erreichung ihrer Ziele Vertrauen entgegengebracht wird.
Wenn der Helfer zum Begrenzer wird
Jedes Mal, wenn wir die Arbeit von jemandem überarbeiten, kommt die unbeabsichtigte Botschaft auf einer bestimmten Ebene immer noch rüber., “Ich traue dir nicht zu, dass du das richtig machst.”
Die Ironie dabei ist, dass genau die Eigenschaft, die gewissenhafte Führungskräfte zuverlässig macht – ihr Streben nach Exzellenz –, auch diejenige ist, die ihre Teams stillschweigend zurückhalten kann. Moderne Führungsforschung bestätigt dies: Sowohl Deloitte als auch Gallup kommen zu dem Schluss, dass direktive, korrekturlastige Führungsstile Abhängigkeit schaffen, während Coaching-Verhalten Engagement und Agilität fördert.
Den Kreislauf durchbrechen
Was wäre, wenn Sie sich statt zu korrigieren dafür entscheiden würden, offen zu coachen? Was wäre, wenn Sie die unvollkommene Version veröffentlichen würden, gefolgt von einer kurzen Nachbesprechung:
- Was hat funktioniert?
- Was nicht?
- Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?
Definieren Sie den Erfolg zu Beginn so klar, dass Ihre Rolle danach Anleitung, keine Rettung. Loben Sie Fortschritte öffentlich und verbessern Sie sie privat. Lassen Sie die Menschen fühlen Der Stolz – und das Lernen –, der aus echtem Besitz entsteht.
Für den direkten Bericht: Wie man den Kreislauf von unten durchbricht
Was ist, wenn Sie sich auf der anderen Seite dieser Dynamik befinden – wenn Sie zusehen müssen, wie Ihr Vorgesetzter Ihre Arbeit überarbeitet? Es ist verlockend, aufzugeben und ihn gewähren zu lassen. Aber das Gegenmittel gegen Backstopping ist nicht Rückzug, sondern Eigenverantwortung.
Versuchen Sie es mit einer Umformulierung:
- “Bevor ich mich in dieses nächste Projekt stürze, können wir uns darüber einigen, was für Sie großartig ist?”
- “Wäre es hilfreich, wenn wir eine Zwischenbesprechung machen würden, damit ich vor dem endgültigen Entwurf noch Anpassungen vornehmen kann?”
Und wenn Ihre Arbeit redigiert wurde, fragen Sie:
- “Ich würde gerne wissen, was Sie geändert haben – was kann ich daraus für das nächste Mal lernen?”
Diese eine Frage tut mehr als nur Feedback einholen; sie holt dir deine Handlungsfähigkeit zurück. Denn Backstopping ist immer ein Muster zwischen zwei Personen – die eine entsteht aus Überfürsorglichkeit, die andere aus stiller Kapitulation. Wenn eine der beiden Parteien Verantwortung übernimmt, beginnt sich der Kreislauf zu verändern.
Eine Anmerkung für die SJ-Traditionalisten
Wenn Sie sich mit dem Traditionalistisches Temperament — Pflichtbewusstsein, Zuverlässigkeit und das “richtige Handeln” schätzen — kann Backstopping ein besonders tief verwurzelter Reflex sein. Es kommt aus Verantwortung, nicht aus Ego. Was jedoch kurzfristig verantwortungsbewusst erscheint – die Arbeit zu wiederholen, um Qualität zu gewährleisten –, kann zu unverantwortlich auf lange Sicht, wenn es das Wachstum anderer hemmt.
In der alten Welt der Befehls- und Kontrollstrukturen galt es als Tugend, die Arbeit anderer zu korrigieren. In der heutigen Welt, die vom Coaching geprägt ist, tatsächliche Verantwortung bedeutet, Ergebnisse zu erzielen durch andere, nicht stattdessen von ihnen. Führungskräfte, die diesen Wandel – von Kontrolle zu Kompetenz – meistern, verkörpern die Zukunft der Arbeit.
Für Gründer und schnell wachsende Manager: Die versteckten Kosten der Absicherung
Wenn Sie ein Start-up oder ein kleines, wachstumsstarkes Scale-up leiten, ist Backstopping nicht nur eine schlechte Angewohnheit – es ist ein Wachstumshemmnis. Jedes Mal, wenn Sie eingreifen, um ein Ergebnis zu “retten”, tauschen Sie kurzfristige Sicherheit gegen langfristige Skalierbarkeit ein. Sie werden zum Hemmnis.
McKinseys Führungsstudien zeigen, dass Führungskräfte im obersten Quartil etwa 50% mehr Zeit für Entwicklung und Delegation aufwenden als für die direkte Problemlösung – und ihre Teams übertreffen ihre Kollegen beim Umsatzwachstum um das Doppelte.
Also fragen Sie:
- Wie viele Stunden habe ich diese Woche verbracht? Wiederholung gegen Entwicklung?
- Wenn mein Unternehmen in dem Maße wachsen könnte, wie ich Unvollkommenheit toleriere, wie groß könnte es dann werden?
Backstopping mag zwar kurzfristig die Qualität sichern, verhindert aber stillschweigend, dass andere jemals Ihr Niveau erreichen. Und in einem Start-up oder Scale-up ist das der Unterschied zwischen dem Aufbau eines Unternehmens und dessen Engpass.
Die wahre Aufgabe der Führung
In diesem Rahmen besteht unsere höchste Berufung als Führungskräfte nicht darin, schützen unsere Leute vor dem Scheitern zu bewahren, sondern ausrüsten sie damit umgehen zu lassen. Wie die Literatur zum Thema Führung immer wieder bestätigt – von HBR's “Führungskraft als Coach” Gemäß den Human-Performance-Modellen von Deloitte erzielen Führungskräfte, die Fähigkeiten aufbauen, anstatt Compliance durchzusetzen, in jeder messbaren Dimension überdurchschnittliche Leistungen.
- Würde sich Ihr Arbeitspensum verringern, wenn Sie dem Prozess ebenso viel Vertrauen schenken würden wie dem Ergebnis?
- Würde die Initiative Ihres Teams zunehmen, wenn es sich wirklich für die Ergebnisse verantwortlich fühlen würde?
Das ist der Wendepunkt – wenn man aufhört, zu unterstützen, und anfängt, zu führen.
Anpassung der Schicht an verschiedene Typen
Wie jeder Führungskraft irgendwann klar wird, gibt es beim Coaching keine Einheitslösung. Wie Sie sich vom Backstopping lösen, hängt davon ab, wer Sie entwickeln sich weiter.
Manche Menschen sehnen sich von Anfang an nach Unabhängigkeit, andere brauchen die Gewissheit, dass man immer noch da ist. Diese Unterschiede sind nicht zufällig – sie ergeben sich aus der Persönlichkeit jedes Einzelnen. kognitive Präferenzen und Temperament.
- SJ Traditionalisten von Klarheit und Struktur profitieren. Wenn Sie die Unterstützung einstellen, müssen Sie die Kontrolle durch Vorhersagbarkeit — klare Erwartungen, definierte Standards und sichtbare Kontrollpunkte. Das hilft ihnen, sich sicher genug zu fühlen, um Verantwortung zu übernehmen.
- SP-Erfahrene Lernen durch Handeln. Geben Sie ihnen Raum zum Ausprobieren, Anpassen und Wiederholen. Sie zu coachen bedeutet, Feedback schnell, leicht und praktisch zu halten — in diesem Moment, nicht post mortem.
- NT-Konzeptentwickler wollen Logik und Effizienz. Um ihr Vertrauen zu gewinnen, formulieren Sie warum Sie ändern Ihre Herangehensweise und wie dies deren Einfluss und Wirkung vergrößern wird. Sie reagieren auf Autonomie gepaart mit intellektuellem Respekt.
- NF-Idealisten sind wachstumsorientiert, aber harmoniebewusst. Sie reagieren am besten auf Entwicklungsfeedback, das eher als Ermutigung denn als Korrektur formuliert ist – “So kannst du dich verbessern” statt “Das ist falsch”.”
Das Prinzip ist dasselbe – bewegen Sie sich von Befestigung zu Entwicklung – aber der Weg dorthin hängt vom Einzelnen ab. Coaching unter Berücksichtigung des Typs der anderen Person ist kein weicheres Management, sondern intelligentere Kalibrierung wie jeder Mensch am besten wächst.
Abschließende Reflexion
Delegieren bedeutet nicht, Aufgaben zu übertragen, sondern Vertrauen zu übertragen. Und Vertrauen kann nicht wachsen, wenn immer jemand da ist, der Fehler verhindert. Wenn Sie also das nächste Mal versucht sind, “es einfach zu reparieren”, halten Sie inne und fragen Sie sich:
Sorge ich für den Erfolg dieses Projekts … oder für den Erfolg dieser Person?
Der Unterschied ist alles.
Referenzen
- "Alles über Teams: Ein neuer Ansatz für die Transformation von Organisationen.”McKinsey & Company. Veröffentlicht im Oktober 2024.
- "Was es wirklich bedeutet, durch Empowerment effektiver zu führen.”McKinsey & Company. Veröffentlicht ~2018. (McKinsey & Company)
- "Leistungsstarke Teams: Ein zeitloses Thema in der Führungsarbeit.McKinsey & Company.
- "Wie man ein anpassungsfähiger Führungskraft wird.”McKinsey & Company. Veröffentlicht am 4. September 2022.
(McKinsey & Company) - Edmondson, A. C., “Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams.”MIT-Studie. (Massachusetts Institute of Technology)
- “Wie man psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz schafft.” Blog der Harvard Business School Online. (Harvard Business School Online)
- "Forschung: Um herausragende Leistungen zu erzielen, benötigen vielfältige Teams psychologische Sicherheit.”Harvard Business Review. März 2022. (Harvard Business Review)
- "Der Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und der Effektivität von Managementteams.”PMC/NCBI-Artikel. (PMC)
- "Mitarbeiter als Vorreiter des Wandels stärken: Ein Bottom-up-Ansatz.”Gerent Blog“. (gerent.com)
- "Neue Führung für eine neue Ära florierender Organisationen.”McKinsey & Company. 4. Mai 2023. (McKinsey & Company)
- "Organisatorische Entwicklung und die richtige Umsetzung von Empowerment.”McKinsey & Company.
Ein Kommentar
Es ist großartig zu sehen, dass der Fokus zunehmend auf die Stärkung von Teams durch Coaching verlagert wird. Der Aufbau von Vertrauen und die Begleitung von Mitarbeitern anstelle von reiner Führung macht einen großen Unterschied sowohl in Bezug auf die Leistung als auch auf die Zufriedenheit. Ich bin neugierig: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hindernisse für Unternehmen, die diesen Wandel vollziehen möchten?