Wie üblich hatte jede Entscheidung erhebliche Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Und wenn sie die im Budget festgelegten Zahlen nicht erreichten, wusste Sarah nur zu gut, dass ihre Investoren Druck auf sie ausüben würden, das Unternehmen von schnellem Wachstum auf Rentabilität umzustellen – eine Richtung, die niemand einschlagen wollte und die sie wahrscheinlich dazu zwingen würde, 15 bis 20% ihrer Mitarbeiter zu entlassen.
Als sie um die Ecke kam, wäre sie fast mit einer kleinen Gruppe junger Mitarbeiter zusammengestoßen, die gerade den Speisesaal verließen. Vertieft in ein Gespräch und lächelnd, bemerkten nur ein paar von ihnen sie – ihre Augen wurden etwas größer, während sie ein schwaches Lächeln zeigten. Waren sie im Produktteam? Woran arbeiteten sie? Würden sie ihre Fristen einhalten? Wenn die Dinge nicht nach Plan verliefen, wen von ihnen müsste sie dann möglicherweise entlassen?
Warum das wichtig ist
Wenn Sie in einer Position sind, in der der Einfluss Ihres Teams auf die finanzielle Gesamtleistung des Unternehmens nicht offensichtlich ist, dann ist dieser Artikel genau das Richtige für Sie. SIE wissen, dass Ihre Arbeit für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, aber wenn es hart auf hart kommt (etwa in der Budgetphase oder in Krisenzeiten), ist dies möglicherweise nicht allen Führungskräften klar.
Die Herausforderung lautet also: In der Führungsetage, Gute Absichten, Bemühungen und sogar großartiges Feedback reichen nicht aus, um eine Budgetgenehmigung zu erhalten oder Sie zu schützen.. Unternehmensleiter müssen schwierige Entscheidungen treffen, die auf der messbaren Kapitalrendite, den vermiedenen Risiken und den Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis basieren.
Die harte Wahrheit? Wenn Sie Ihre Arbeit nicht mit den Dingen in Verbindung bringen können, die Ihrem CEO am wichtigsten sind – Wachstum, Mitarbeiterbindung, Produktivität, Risikokontrolle usw. –, könnten Sie respektiert… aber möglicherweise erhalten Sie nicht die Ressourcen, die Sie benötigen, um die von Ihnen angestrebten Veränderungen tatsächlich umzusetzen. Und schlimmer noch: In Krisenzeiten könnte es für Ihr Team schwierig werden, Budgetkürzungen oder Entlassungen zu überstehen, wenn der Unternehmenswert, den Sie liefern, nicht reichlich für die Entscheidungsträger klar.
Schritt 1: Die mentale Checkliste des CEO kennen
A. Rentabilität und finanzielle Gesundheit
- Wie erreichen wir unsere Rentabilitätsziele in diesem Jahr und fördern gleichzeitig das Wachstum?
- Wo können wir Kosten oder Ineffizienzen reduzieren, ohne die Qualität oder die Arbeitsmoral zu beeinträchtigen?
- Bringen unsere Investitionen (Personal, Ressourcen, Technologie usw.) tatsächlich einen messbaren Ertrag?
B. Wachstum und Marktanteil
- Was ist der schnellste und nachhaltigste Weg, um den Umsatz zu steigern?
- Gewinnen wir gegenüber unseren Mitbewerbern an Boden – oder verlieren wir still und leise Marktanteile?
- Was ist der nächste große Wachstumshebel, den wir noch nicht genutzt haben?
C. Führung & Talent
- Haben wir genügend Führungskräfte, die bereit sind, bei unserem Wachstum Verantwortung zu übernehmen?
- Wie verhindern wir Burnout und Fluktuation in unseren wichtigsten Positionen?
- Entwickeln wir wirklich eine starke Ersatzbank oder kleben wir nur Löcher mit Klebeband zu?
D. Kundennutzen und Kundenbindung
- Liefern wir genug Wert, damit Kunden uns treu bleiben, auch wenn günstigere Alternativen auf den Markt kommen?
- Wie können wir die Kundenbeziehungen vertiefen, damit sie uns als unverzichtbar?
- Wo besteht die Gefahr von Kundenabwanderung – und was kostet es uns, wenn wir nicht handeln?
E. Risiko und Widerstandsfähigkeit
- Was ist das größte Risiko, das uns dieses Jahr überraschen könnte?
- Verfügen wir über die nötige Widerstandsfähigkeit – finanziell, operativ und in Bezug auf unseren Ruf –, um einen Abschwung zu überstehen?
- Sind wir konform, sicher und vor versteckten Verbindlichkeiten geschützt?
F. Innovation und zukünftige Positionierung
- Sind wir schnell genug, um in fünf Jahren noch relevant zu sein?
- Welche Störungen könnten unser Modell überflüssig machen – und wie reagieren wir, bevor es zu spät ist?
- Bringen wir heute eine makellose Ausführung mit Experimenten für morgen in Einklang?
G. Kultur & Umsetzung
- Ist unsere Kultur stark genug, um zu wachsen, ohne zu zerbrechen?
- Wo behindern uns Silos oder Funktionsstörungen oder treiben sie die Kosten in die Höhe?
- Verbringe ich zu viel Zeit mit Kleinigkeiten und zu wenig Zeit damit, das Schiff zu steuern?
Jedes Programm, das Sie entwickeln, jede Entscheidung, die Sie treffen, jede Initiative, die Sie umsetzen, jede Einstellung, die Sie vornehmen – all das ist eine Gelegenheit, eine oder mehrere dieser Fragen zu beantworten. Oder, um es umgekehrt zu formulieren: Wenn Sie eine dieser Fragen NICHT beantworten, was genau tun Sie dann für das Unternehmen?
Schritt 2: Aktivitäten in Ergebnisse umsetzen
Eine häufige Falle für Menschen in Gesprächen mit Führungskräften ist die Beschreibung von was sie tun, nicht die Auswirkungen, die es hat. Zum Beispiel:
- Was Sie jetzt vielleicht sagen könnten: “Wir haben ein Programm zur Führungskräfteentwicklung für mittlere Führungskräfte eingeführt.”
- Übersetzt in eine Sprache, die der CEO versteht: “Wir reduzieren die Fluktuation neuer Führungskräfte vom aktuellen Niveau (15%) auf unser neues Ziel von 8%. Wenn wir erfolgreich sind, sparen wir dem Unternehmen $1,5 Mio. an Ersatzkosten und steigern gleichzeitig unsere Produktivität bei wichtigen Projekten.”
Der Unterschied? Sie verbinden die Punkte auf dem gesamten Weg von: Was hat Ihr Team gemacht? → die dadurch bewirkte Verhaltensänderung → das Geschäftsergebnis.
Schritt 3: Setzen Sie einen Dollar $ign darauf
Sie müssen kein Finanzgenie sein, um den Wert Ihrer Arbeit einzuschätzen. Selbst eine grobe Schätzung, die Sie mit einigen Belegen untermauern können, ist weitaus aussagekräftiger als gar keine Zahl. Beginnen Sie mit:
- Kundenbindungsgewinne: Kosten für die Neubesetzung einer Stelle × Anzahl der dank Ihrer Programme erhaltenen Mitarbeiter.
- Produktivitätssteigerungen: Eingesparte Stunden × durchschnittlicher Stundenwert.
- Auswirkungen des Engagements: Wie wertvoll ist es, wenn Ihre Teams mit voller Kraft arbeiten, anstatt nur anwesend zu sein, um ihre Pflicht zu erfüllen? Jedes Unternehmen berechnet dies anders, aber es ist eine wichtige Übung, die Sie mit Ihrem Team durchführen sollten.
- Unsere Kollegen vom ROI-Institut diese aussagekräftigen Leitlinien bereitstellen zur Messung der Auswirkungen des Engagements, die Sie als Ausgangspunkt verwenden können.
- Risikovermeidung: Potenzielle Kosten aufgrund von Verstößen gegen Compliance-Vorschriften, verlorenen Kunden oder Projektverzögerungen werden vermieden.
- Auswirkungen auf den Umsatz: Vertriebsunterstützung oder Kundenservice-Schulungen, die die Konversionsrate oder Kundenbindung erhöhen.
Schritt 4: Verwenden Sie den “Ohne uns”-Test
Fragen Sie sich selbst: Wenn wir morgen damit aufhören würden, was würde das für die Organisation bedeuten?
- Würde der Umsatz sprunghaft ansteigen?
- Würde die Kundenzufriedenheit sinken?
- Würden wir Compliance-Zertifizierungen oder Verträge verlieren?
Diese kontrafaktischen Fragen vermitteln Entscheidungsträgern ein anschauliches Bild. In Krisenzeiten können sie dazu beitragen, Ihre Auswirkungen zu verdeutlichen, die sonst möglicherweise erst zu spät erkannt würden.
Schritt 5: Das Unternehmen zukunftssicher machen
Sprechen Sie nicht nur über die Erfolge von gestern – verbinden Sie Ihre Arbeit mit der langfristigen Gesundheit des Unternehmens:
- Führungskräfte auf Marktveränderungen vorbereiten.
- Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Belegschaft.
- Fähigkeiten für Rollen entwickeln, die es noch gar nicht gibt.
- Stärkung der Arbeitgebermarke, um Spitzenkräfte anzuziehen.
Wenn es um die Zukunft geht, hat der CEO oft das Gefühl, der Einzige zu sein, der den Blick auf den Horizont richtet. Wenn Sie ihm zeigen können, dass auch Sie nach vorne schauen, sei es, um Risiken oder Chancen zu erkennen, werden Sie vielleicht überrascht sein, welche Gespräche und welches Vertrauen dadurch entstehen. Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Bug des Schiffes, blicken auf das vor Ihnen liegende Wasser und geben Informationen an den Kapitän am Steuerrad weiter. Sie werden schnell zu einem Vermittler wichtiger Informationen und zu einer vertrauenswürdigen Quelle.
Warum das funktioniert
Wenn Sie in Bezug auf sprechen Lösung kostspieliger Probleme und Schaffung messbarer Werte, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Projekt/Ihre Arbeit Gehör findet, verstanden und finanziert wird.
Schnell-Checkliste:
- Identifizieren Sie 3–5 geschäftliche Herausforderungen, von denen Ihr Führungsteam dem Unternehmen in den Mitarbeiterversammlungen immer wieder erzählt, dass sie ihm Sorgen bereiten.
- Ordnen Sie jede Herausforderung einem Ergebnis zu, auf das Sie direkten Einfluss haben.
- Schätzen Sie die finanziellen Auswirkungen – Wachstum, Einsparungen oder vermiedene Risiken – Ihrer Arbeit unter dieser Überschrift ein.
- Setzen Sie echte Dollarzeichen neben Ihre Auswirkungen und erklären Sie Ihre Berechnungen.
- Halten Sie ein aussagekräftiges Beispiel für “Ohne uns” bereit.
- Teilen Sie Ihre Ergebnisse in der Sprache der Führungskräfte mit: Ergebnisse und Zahlen.
Abschließender Gedanke:
Vielleicht haben Sie Ihren Beruf nicht gewählt, um Zahlen zu jonglieren und sich auf das Endergebnis zu konzentrieren – aber diese Zahlen sind der Schlüssel zum Schutz und Ausbau der Arbeit, die Ihnen am meisten am Herzen liegt. Versetzen Sie sich also in Sarahs Lage ... spüren Sie ein wenig den Stress, den sie empfindet, und denken Sie wie ein CEO: Sprechen Sie in Ergebnissen, sorgen Sie für finanzielle Unterstützung und beobachten Sie, wie schnell Ihre Fähigkeit, etwas zu bewirken, wächst.
